Lãnh đạo là thế sao? Một người biết tất cả mọi việc trong tổ chức với kiến thức chuyên nghành uyên bác, nắm vững tất cả các quy trình làm việc, hiểu rõ và vận dụng tốt các kỹ năng chuyên môn? Bạn có e dè, sợ sệt cấp trên hay sếp vẫn đi uống cafe với bạn vào những buổi sáng?
Sếp của bạn là người thế nào? Một anh chàng mới đi du học Mỹ về, trẻ hơn bạn 10 tuổi hay một người phụ nữ trung niên? Bạn đã bao giờ suy nghĩ về sếp của bạn chưa? Về tính tình của người đó? Về thành công của ông (bà) ấy? Bạn ghét sếp của bạn vì ông ấy tỏ ra cao ngạo ở vị trí cao ở công ty hay bạn vô cùng cảm kích vì người này đã để bạn yên ổn trong công việc? Có bao giờ bạn nghĩ bạn đã từng, đang hoặc sẽ là một sếp tốt?
Quyển sách "Tản mạn về nghệ thuật lãnh đạo trong thời đại mới" của tác giả Nguyễn Hồng Chí sẽ cung cấp cho chúng ta những lý thuyết truyền thống về lãnh đạo từ những năm 50 với những đặc tính cá nhân nổi bật của nhà lãnh đạo cho đến những lý thuyết hiện đại nhấn mạnh vào giá trị cá nhân và tầm nhìn của tổ chứ theo hướng trao đổi cùng có lợi.
Lãnh đạo và Quyền lực
Quyển sách viết rằng: "trong kinh tế, chúng ta thường sử dụng dụng thuật ngữ [lãnh đạo] này để ám chỉ những nhân vật nắm giữ vai trò và quyền lực quan trọng trong tổ chức" hay "là cách cư xử của một cá nhân khi người này hướng dẫn các hoạt động của một nhóm về mục đích đã đặt ra trước" - theo Hemphill & Coons.
Người lãnh đạo phải có năng lực dẫn đầu và hướng dẫn cả nhóm những việc nên và không nên làm thông qua việc giao tiếp bằng ngôn ngữ để trao đổi thông tin. Nói cách khác, người lãnh đạo được giả định phải làm điều đúng (do the right things) hơn làm làm đúng những gì được yêu cầu (do things right) như các nhà quản lý.
Người lãnh đạo sẽ có được quyền (power) và quyền lực từ địa vị đó (authority) để gây ảnh hưởng (influence, exercise power) đến người cấp dưới bên cạnh chịu trách nhiệm với cấp cao hơn hoặc tập thể. Quyền lực vừa là công cụ cho lãnh đạo sử dụng để điều hành tổ chức, khiến các cá nhân thực hiện được các công tác được giao theo một trật tự và một định chế nhất định được thống nhất nội bộ. Lãnh đạo không có quyền lực sẽ không còn là lãnh đạo nữa vì lúc đó họ không thể gây ảnh hưởng lên người khác. Quyền lực này sẽ được thể hiện qua nhiều hình thức như tiền thưởng, địa vị, phạt tiền, cảnh cáo, đuổi việc, phạt tù.. để khiến người khác phải làm điều mà lãnh đạo (hoặc/và tập thể) muốn làm.
Bạn có biết sẽ quyền lực được phân thành bao nhiêu loại cũng như cách sử dụng quyền lực sao cho đúng đắn và hiệu quả?
Phân loại quyền lực
French và Raven (1959), Law và Glover (2000) đã phân quyền lực thành 6 loại chính như sau
- Quyền lực hợp pháp là quyền của một cá nhân có một vị trí nào đó và chịu trách nhiệm về vị trí của mình trong một tổ chức. Quyền lực này có thể định sẵn, do thể chế chế tổ chức.
- Quyền lực địa vị là khả năng gây ảnh hưởng lên hành vi của người khác thông qua địa vị của mình. Quyền lực này thể hiện trong khả năng kiểm soát tài nguyên, các hình thức kỷ luật, thông tin, tổ chức công việc và môi trường làm việc. Khống chế về mặt thông tin quan trọng và cách phân phối nó đến người khác là một cách sử dụng quyền lực này. Một số lời khuyên từ Yulk
- Đưa ra các phần thưởng mà nhân viên muốn có
- Khen thưởng công bằng và phù hợp với giá trị đạo đức
- Giải thích các tiêu chí khen thưởng
- Quyền lực lôi cuốn cá nhân là khả năng một cá nhân với khả năng giao tiếp và thuyết phục để gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác hành động theo quyết định của mình.
- Quyền lực về chuyên môn là khả năng gây ảnh hưởng của một cá nhân thông qua kỹ năng và chuyên môn của người mà tổ chức đang cần. Điều này thường thể hiện qua năng lực trí tuệ, thâm niên công tác, học hàm và học vị. Lời khuyên của Yulk về cách sử dụng quyền lực này:
- Giải thích lý do yêu cầu hoặc đề nghị của mình
- Giải thích vì sao yêu cầu lại quan trọng
- Cung cấp bằng chứng để chứng minh đề nghị của mình có thể thực thi thành công
- Lắng nghe ý kiến phản hồi một cách nghiêm túc
- Thể hiện sự tôn trọng các ý kiến này, không kiêu ngạo
- Tự tin và quyết đoán trong khủng hoảng
- Quyền lực vật chất là khả năng một cá nhân có thể tặng những phần thưởng vật chất có giá trị như tiền, quà tặng, kỳ nghỉ, kế hoạch làm việc tốt hơn, tăng lương, thăng chức hay giao thêm quyền lực khác. Yulk (1994) đưa ra các đề nghị để tăng cường và sử dụng quyền lực một cách hiệu quả
- Đưa ra các yêu cầu lịch sự, rõ ràng
- Giải thích lý do cho các yêu cầu đó
- Đừng lạm dụng quyền lực
- Hỗ trợ nhân viên để có được sự phục tùng
- Quyền lực cưỡng bước là khả năng tạo ra sự áp đặt, bắt buộc cấp dưới phải tuân theo bằng nhiều hình thức nhằm đe dọa và buộc cấp dưới tuân theo mệnh lệnh.
- Đây là kiểu quyền lực kém hiệu quả trong việc thuyết phục người khác làm theo mục tiêu đề ra vì nó luôn tạo ra sự phẫn nộ và chống đối. Quyền lực này thường áp dụng trong trong lĩnh vực chính trị và quân đội, nơi mà tính kỷ luật phải đặt lên hàng đầu.
- Theo một số nhà lý thuyết về tổ chức như Thompson và McHugh (1995), sự lạm dụng quyền lực tuyệt đối và áp đặt sẽ tạo ra một loại quyền lực mang tính "carceral" hay mỉa mai gọi là "panopticon" - một loại nhà tù thiết kế bởi Jeremy Bentham năm 1791, cho phép người ngoài theo dõi được các hoạt động của phạm nhân trong khi họ không biết mình bị theo dõi, gọi là khả năng "thông suốt mọi sự một cách vô hình" - lãnh đạo sẽ kiềm chế các hoạt động của cá nhân và nhân viên không thể biết rằng họ bị giám sát bởi cấp trên. Theo dõi Chat, log lại nội dung, website, xem trộm emai.. là một số hoạt động dạng này.
Quyền lực cá nhân
Quyền lực thường được hiểu chỉ do một số người - trong đó có lãnh đạo - sở hữu. Foucalt (1977) lại cho rằng quyền lực không nhất thiết xuất phát từ một nguồn hoặc một cơ cấu duy nhất. Nó không nhất thiết xuất phát từ lãnh đạo bên trên mà chính các cá nhân cũng có quyền lực nào đó với người khác mà có thể họ chưa nhận ra. Foucault ví sự phổ biến của quyền lực như một mạng lưới các "mao mạch" mà ai cũng có ở dạng này hay dạng khác.
Theo Yulk (1994) quyền lực cá nhân gồm 3 loại: chuyên môn, quan hệ với nhân viên và khả năng lôi cuốn người khác.
- Quyền lực chuyên môn thông thường thể hiện ở kỹ năng giải quyết vấn đề, nhất là các công việc khó.
- Nó chỉ có hiệu lực khi nhân viên cảm thấy và nhận thức cần phải tìm lời khuyên cho công việc hoặc dựa dẫm vào lãnh đạo về mặt chuyên môn. Vấn đề càng quan trọng và khó khăn với nhân viên và họ không thể tìm người khác giúp ngoại trừ sếp thì lãnh đạo càng có nhiều quyền lực loại này.
- Thông thường lãnh đạo sẽ đưa ra các luận chứng và bằng chứng để thuyết phục nhân viên. Do vậy, một số lãnh đạo có thể che dấu khả năng chuyên môn yếu kém của mình bằng cách giả vờ tự tin hoặc giả vờ là chuyên gia của lĩnh vực đó thông qua cách sử dụng từ ngữ chuyên ngành, bằng cấp học vị hoặc các giải thưởng nào đó. Dĩ nhiên, những yếu tố này phần nào ảnh hưởng đến nhân viên, nhưng điều này cũng phải đi kèm với năng lực thực tế. Nếu sau một thời gian nhân viên phát hiện ra sếp của mình "nói được mà không làm được" thì lòng tin của họ sẽ giảm nghiêm trọng, dẫn đến việc tẩy chay lãnh đạo.
- Quan hệ tích cực với nhân viên: nhân viên sẽ có thể sẵn lòng giúp, lắng nghe và góp ý cho một người bạn tốt hoặc một người mà họ nể phục hơn là ngồi nghe một người họ sợ, ghét hoặc nói chuyện luyên thuyên. Lãnh đạo nên thể hiện sự tin tưởng, kính trọng và công bằng trong đối xử với mọi người trong tổ chức, và khong nên bày tỏ thái độ thù địch, chống đối hay kênh kiệu.
- Khả năng lôi cuốn xuất phát từ tính tình của người lãnh đạo với năng lực tốt và khả năng thu hút người khác như "nam châm", cho dù đặc tính này không phải lãnh đạo nào cũng có được.
3 mức mức ảnh hưởng
Quyền lực cũng được Max Weber miêu tả là khả năng một cá nhân gây ảnh hưởng lên hành vi một đối tượng hoặc một nhóm đã định sẵn mà nếu không có nó, người ta sẽ không làm theo điều được yêu cầu. Có bao nhiêu mức độ về khả năng gây ảnh hưởng từ lãnh đạo? Theo Yulk (1994), thành công của tiến trình tạo ảnh hưởng được thể hiện ở 3 mức độ sau:
Quyền lực cũng được Max Weber miêu tả là khả năng một cá nhân gây ảnh hưởng lên hành vi một đối tượng hoặc một nhóm đã định sẵn mà nếu không có nó, người ta sẽ không làm theo điều được yêu cầu. Có bao nhiêu mức độ về khả năng gây ảnh hưởng từ lãnh đạo? Theo Yulk (1994), thành công của tiến trình tạo ảnh hưởng được thể hiện ở 3 mức độ sau:
- Sự tận tâm được thể hiện khi cá nhân bị tác động cảm thấy đồng ý với quyết định hoặc yêu cầu của lãnh đạo và nỗ lực thực thi các yêu cầu và quyết định đó một cách hiệu quả. Kelman cho rằng sự tận tâm nội tại xuất hiện khi cá nhân cảm thấy quyết định đưa ra hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của họ, thỏa mãn các giá trị và lòng tin. Cá nhân sẽ tự nguyên thực thi các quyết định đưa ra vì lý do cá nhân nhiều hơn là do sự ảnh hưởng của lãnh đạo. Tuy nhiên, lãnh đạo lúc đó trở thành nguồn thông tin và tư vấn đáng tin cậy cho nhân viên.
- Sự phục tùng khi cá nhân làm theo quyết định của lãnh đạo nhưng không nhiệt tình nỗ lực để thực thi. Lãnh đạo có thể tác động hành vi nhưng không thể ảnh hưởng đến thái độ của họ. Theo Kelman (1958), bản thân cá nhân sẽ muốn phục tùng quyết định khi họ hướng tới việc đạt được một lợi ích vật chất cụ thể nào đó hoặc tránh bị kỷ luật. Do vậy, nếu lãnh đạo mất đi quyền lực về vật chất hoặc không còn quyền kiểm soát người khác, hoặc các cá nhân này cảm thấy không cần những quyền lợi vật chất đó nữa, sự phục tùng này có khả năng biến mất.
- Kháng cự sẽ xuất hiện khi cá nhân chống lại quyết định và né tránh thực thi nó.
Kết luận: Theo Lim & Daft (2004), lãnh đạo là một nghệ thuật vì nhiều kỹ năng, phẩm chất vốn có của lãnh đạo vốn là những điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng từ kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên. Với các kiến thức được trích ra từ quyển sách hơn 600 trang của Nguyễn Hồng Chí trong bài viết này, hy vọng có thể giúp bạn một phần trong việc trang bị những kiến thức cần thiết để học cách trở thành lãnh đạo hiệu quả hơn.
No comments:
Post a Comment