Monday, January 20, 2014

Đo lường hiệu quả của Digital Marketing : từ GRP đến Active View & Active GRP


VÌ SAO ĐO LƯỜNG LẠI QUAN TRỌNG 
Vào những năm 1950, các thương hiệu di chuyển ngân sách một cách chậm chạp vào TV, như họ đã làm với ngành quảng cáo trực tuyến hiện nay

Neal Mohan, Vice President, Display Advertising của Google đã viết trên blog rằng
Một trong những điểm quan trọng làm cho việc di chuyển đó [ngân sách vào TV] nhanh lên đáng kể chính là sự cải thiện về cách đo lường - như rating hay nghiên cứu định định lượng. Khi các thương hiệu thấy được ai là người họ có thể tiếp cận (reach) và cái gì ảnh hưởng tới các chiến dịch đang có, họ đã đi theo phương tiện đó, tạo ra ngành công nghiệp nhiều tỉ đô.. và thời kỳ vàng son của TV đã bắt đầu.
Các nhà tiếp thị hiểu rằng thước đo cho các hoạt động quảng cáo của họ trên online -số click - hay trên Facebook - số like - không hiệu quả trong việc đo lường mức độ ảnh hưởng như cách đo lường truyền thống như:
  • Brand lift : mức độ ảnh hưởng của một chiến dịch quảng cáo lên các yếu tố như độ nhận biết thương hiệu (brand awareness), mức độ yêu thích thương hiệu (brand favorability). 
  • Purchase intent : Gia tăng nhu cầu mua sản phẩm sau chiến dịch quảng cáo
  • Gross Rating Point (GRP): các thương hiệu đã nhiều thập kỷ sử dụng GRP để đo lường độ lớn của khán giả xem quảng cáo. 
Quảng cáo trực tuyến chưa thể có một thước đo về khán giả tương tự như GRP. Đó là một lý do khiến các thương hiệu lớn tiếp tục chi tiền quảng cáo trên TV trong khi người dùng dành thời gian ngày một nhiều trên internet.

Online Brand Advertising Outlook 2013 - CMO Council

GROSS RATING POINT (GRP) LÀ GÌ?

Gross Rating Point là trái tim của của đo lường offline media.

GRP là chỉ số cho biết số lượng khán giả, độ lớn của khán giả có thể tiếp cận được do một phương tiện truyền thông cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định.

GRPs được tính như sau : GRP= Reach x Frequency x 100 
  • Reach:  đối tượng mục tiêu /  tổng dân số
  • Average frequency : số lần tiếp cận, hoặc số lần quảng cáo được phát
Ví dụ : một chiến dịch quảng cáo được phát (aired) 4 lần cho đối tượng là 100k người trưởng thành ở Hồ Chí Minh. Tại Hồ Chí Minh có khoảng 4 triệu người trưởng thành thì GRP sẽ là:
GRP= 4 x (100,000/4,000,000) x 100 = 10

Whitepaper chi tiết về GRP:

Nguồn: adrants.com

Suy nghĩ một cách logic chúng ta sẽ thấy bức tranh: ngân sách quảng cáo trực tuyến sẽ tăng khi các nhà quảng cáo (advertiser), các công ty quảng cáo (agency) có thể đo lường những gì họ trả tiền trong thế giới online tương tự như cách mà họ đã đo lường cho TV - mức độ tiếp cận và tần xuất (reach-and-frequency metric).

Đó là lý do trong những năm vừa qua Nielsen mang cách đo lường từ TV áp dụng cho online, ComScore tạo ra thước đo vGRP.

Như mọi "tay to" có mặt trong thời đại truyền thông trực tuyến (online media) như Facebook, các ad networks, Google cũng muốn có phần miếng bánh trị giá 200 tỉ USD được đã chi bởi các thương hiệu trên TV. Họ muốn các nhà tiếp thị gia tăng ngân sách cho online, lĩnh vực mà Google đang thống trị. Họ hiểu nằng nếu có một thước đo phù hợp, Google sẽ thu hút nhiều khách hàng đang quảng cáo từ TV.

Neal Mohan cho biết: "Mục tiêu là càng làm cho việc [quảng cáo] đó dễ dàng bao nhiêu thì càng nhiều thương hiệu chi tiền cho online. Một trong những cơ hội lớn nhất để phá vỡ các điểm mấu chốt liên quan đến việc quảng cáo chính là đo lường".

Theo ông, có một chỉ số đáng tin cậy sẽ giúp cho gia tăng quảng cáo trực tuyến. Không giống như các công ty digital-media như AOL -  hợp tác với các tổ chức đo lường để cung cấp các chỉ số đo lường - Google muốn tự tạo ra cách thức để đo lường GRP dựa trên các dữ liệu được tổng hợp  và từ dữ liệu người dùng nặc danh (anonymized user data).

Google nói rằng họ đang chạy thử nghiệm với khách hàng của DoubleClick for Advertiser. Website của Google cho biết là hiện chỉ có tại thị trường US, Vietnam chắc từ từ mới có.

HAI CHỈ SỐ CHO ONLINE: ACTIVE VIEW & ACTIVE GRP


Hai chỉ số đo lường: 
  1. Active View được Interactive Advertising Bureau định nghĩa : đã được xem - viewable. Định nghĩa này cho rằng 50% các quảng cáo có thể được nhìn thấy trên màn hình được dừng lại trong khi đọc ít nhất là 1 giây. Trên lý thuyết, điều ngày nghĩa là các nhà quảng cáo có thể chọn lựa chỉ trả tiền cho các quảng cáo có khả năng được nhìn thấy. Active View sẽ sẽ xuất hiện trên Google Display Network và sẽ sớm xuất hiện trên DoubleClick. Google nói rằng họ sẽ làm việc với IAB để chuẩn hóa cách tiếp cận này. Active View sẽ cho phép nhà quảng cáo khi nào và ở đâu các quảng cáo của họ được tính, và  quan trọng hơn mỗi quảng cáo xuất hiện trên màn hình trong bao lâu (available on-screen). 
  2. Active GRP: là chỉ số mới của GRP dành cho web. Active GRP có 2 thuộc tính quan trọng
  • Build-in: Active GRP được tích hợp sẵn vào các công cụ  dành cho publisher và các nhà quảng cáo dùng hàng ngày. Active GRP sẽ giúp các quyết định ở mức độ real-time, cho phép nhà quảng cáo điều chỉnh chiến dịch của họ cùng với tốc độ của web.
  • Robust methology: Active GRP được tính toán bởi các mô hình thống kê, tổng hợp từ các dữ liệu khác nhau, kể các các dữ liệu từ người dùng nặc danh. 
Công thức đo phải trải qua vài bước tính toán
  1. Active Audience Ratio = Target demographic online ÷ Population online
  2. Active Opportunity to See (Active OTS) = Impressions in target demographic  + ( Remaining impressions x Active Audience Ratio (%) )
  3. Active GRP (%) = 100 x Active OTS ÷ Target Demographic 
Mohan cho biết các chỉ số mới của Google sẽ được áp dụng cho mọi hình thức quảng cáo trực truyến: traditional display, video and mobile.  Với sự giúp đỡ của liên minh IAB’s Making Measurement Make Sense, Google hy vọng họ tạo ra và được sự chấp nhận rộng rãi về các chỉ số này trong ngành quảng cáo.

GOOGLE CÓ CUNG CẤP ĐƯỢC SỐ LIỆU TẠI VIỆT NAM?
Như công thức tính tóan về Active GRP phía trên cho thấy, bạn cần có vài số liệu mà e rằng các ít có đơn vị nào có được

Population online
Việt Nam khỏang 30 triệu người online, với tầm độ phủ này Google sites + GDN phủ 92.30% - theo số liệu mới nhất của Comscore. Vài công ty có khả năng cạnh tranh là : Facebook - 72.80%, Zing - 78.60%.  

Sở hữu khả năng reach lớn nhất tại Việt Nam hiện nay chính là Google với hệ thống GDN rộng khắp, các thiết bị Android online ngày một lớn, số lượng người sử dụng các dịch vụ của Google như Gmail, Map, Google Search.. trên desktop lẫn mobile đã được Google hợp nhất bằng Google Plus trong những năm qua đã giúp họ có một lượng dữ liệu lớn cho cuộc chiến ID.

Google đã có số liệu demographic khi bạn chạy Remarketing  - Bấm vào hình để xem chi tiết

Không chỉ vậy, khi bạn chọn đối tượng quảng cáo, bạn có thể mở rộng các người xem có demographic tương tự. Hãy tưởng tượng bạn chỉ quảng cáo cho đối tượng là các khách hàng đã mua hàng của bạn, trên website của bạn. Không chỉ dừng ở đó, bạn còn có thể tiếp cận đến những đối tượng tương tự như thế, một tập khách hàng tiềm năng lớn hơn rất nhiều.

Ví dụ bên dưới là từ tập người dùng mẫn 1.800 visitors từ website của chính mình, bạn có thể mở rộng khả năng tiếp cận đến 1,2 triệu người.

Khi bạn chọn đối tượng để quảng cáo, bạn hòan tòan có thể mở rộng được

Target demographic
Facebook có dữ liệu tốt nhất về mảng này, Google đang dần dần có được các số liệu tham chiếu từ nhiều nguồn khác nhau. Với các đơn vị trong nước, tôi chưa biết đơn vị nào có khả năng cung cấp số liệu này ngoài việc lấy dữ liệu từ Comscore hoặc làm online survey để gửi cho khách hàng tham khảo. 

Liệu Zing, Webtretho, Eva hay Dân Trí có trả lời được cho bạn: đợt chạy banner lần này, bạn có thể reach được xx% đối tượng mục tiêu (target audience)? E rằng họ không thể trả lời điều đó trong tương lai gần. Với dữ liệu hiện tại, theo tôi  chỉ còn Facebook và Google có đủ khả năng. 

Impressions in target demographic

Mỗi chiến dịch quảng cáo trên online có thể tiếp cận được bao nhiêu phần trăm đối tượng mục tiêu? Hay dễ hiểu hơn: làm thế nào để đo lường một quảng cáo xuất hiện trước bao nhiêu người, thay vì số lượng impression và số click như cách các bạn làm digital marketing vẫn mua từ các publisher?

Chúng ta sẽ cùng chờ xem những update kế tiếp và khi nào chúng ta có thể sử dụng các chỉ số này trong các kế họach marketing của mình. Hai chỉ số này liệu có thể làm nên cách mạng? Tương lai sẽ cho chúng ta biết.

Update Feb 6, 2014: Chỉ số Active View đã xuất hiện trên Google Adwords Việt Nam

Giải thích về Active View trên Google Adwords

Config để nhìn thấy số liệu

Config campaign - hình ảnh từ :  phillymarketinglabs

Tuesday, January 7, 2014

Digital Marketing Mix : Product & Price của 4Ps

Có thể là một sự trùng hợp thú vị, cuối năm trước tôi có dịp làm diễn giả của buổi offline “SEO 2013: Định hưởng để thành công"  với chủ đề  “Future of Digital” - cầu nối giữa Digital Marketing với SEO, năm nay tôi lại tiếp tục làm cầu nối giữa Digital Marketing với cộng đồng IT Leader Club.


Tôi trích nội dung đã trình bày về 2 yếu tố căn bản nhất trong Digital Marketing Mix là Product & Price để giúp các bạn hiểu thêm về digital marketing cũng như việc vận dụng thực tế 4Ps trong thế giới digital.

DIGITAL WORLD



Một thống kê từ BI cho chúng ta thấy có gần 3 tỉ người online, chiếm chưa đầy một nửa so với dân số trên thế giới - vốn có hơn 7 tỉ người. So với tỉ lệ này, Việt Nam có khoảng 30 triệu người online, chiếm 35% dân số là một con số lạc quan.

Tỉ lệ này thấp hơn so với Trung Quốc - chiếm 42% dân số và cao hơn nhiều so với con số 1,1% của Myanma và 4,9% của Cambodia.

Đến cuối tháng 10/2013, giá trị các công ty là đại gia mà hầu hết chúng ta đều biết như Time Wanrner, Disney, 21st Century Fox.. thấp hơn giá trị của Google và Apple cộng lại.

Google, với hơn 95% doanh thu đến từ quảng cáo trực tuyến định vị mình là công ty “trên đám mây” cho chúng ta thấy tầm quan trọng của quảng cáo trực tuyến, của thế giới digital marketing đang hiện hữu xung quanh chúng ta.

DIGITAL MARKETING LÀ GÌ?

Vậy thế giới digital marketing đó là gì? Chúng ta hãy bắt đầu bằng điều cơ bản nhất, câu chuyện trước khi có internet, trước khi có khái niệm digital marketing: theo bạn marketing là gì?

Nếu bạn Google từ khóa này, bạn sẽ tìm thấy rất rất nhiều câu trả lời khác nhau. Tuy nhiên, về cốt lõi, marketing = market + ing. Làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường. Chấm hết.

Nếu bạn muốn làm một website thương mại điện tử hay có ý định làm một ứng dụng trên di động, bạn sẽ bắt đầu như thế nào? Với nhiều chuyên gia về công nghệ hay lập trình viên chuyên nghiệp, cài đặt một website Magento không phải là vấn đề lớn với các bạn. Nhưng sau khi cài đặt xong thì làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường, làm sao để thành công.

Nếu chỉ có riêng về kỹ thuật, có lẽ đội ngũ của VNG đủ giỏi để duy trì được Zing Deal. VNG không duy trì Zing Deal không phải vì kỹ thuật họ không thể đáp ứng. Project Lana tái tập trung vào Bé Yêu không phải vì đội ngũ kỹ thuật không thể đáp ứng nhiều dự án hơn.

Điều gì đã làm các sản phẩm này thành công và sản phẩm kia thất bại? Tech có vẻ như không phải là nguyên nhân chủ yếu của các sự kiện kể trên. Bài học về cốt lõi của Marketing Mix trong thời đại digital có lẽ sẽ không bao giờ cũ!

P1:  PRODUCT


Từ bao giờ Zing Me trở thành cổng game ? Xuất phát điểm là tham vọng muốn xây dựng một mạng xã hội cho Việt Nam, nhưng sau mấy năm chiến đấu với Facebook, Zing Me đã biến thành mạng xã hội dành cho cộng đồng game thủ. Game Over cho tham vọng mạng xã hội nhưng lại là một khởi đầu tốt cho một định vị mới.

Hãy xem lại tham vọng của Zing Me bằng bài viết cách đây 4 năm, với phát biểu của Vương Quang Khải, phó tổng VNG : “Các mạng xã hội thế hệ thứ ba (mà Zing Me và Facebook là hai đại diện) đều không có sự khác biệt quá lớn. Sản phẩm mới ra đời không có nghĩa là phải phủ nhận cái cũ, mà quan trọng là cải tiến cái cũ, đưa ra được những giá trị mới phù hợp hơn. Facebook khi mới ra đời chỉ là một bản sao của mạng xã hội Friendster nhưng do có một số tính năng mới thuận tiện hơn nên đã được người dùng đón nhận nhiệt tình

Niềm tin vào một sản phẩm tốt hơn sẽ dành chiến thắng đang mang lại lửa cho đội ngũ của Zing Me, vào thời điểm mà keyword “mạng xã hội” nóng hơn bao giờ hết. Tốt hơn sẽ có thị phần nhiều hơn? E rằng không.

Và đây là mục tiêu mới của VNG

Nguồn: Zing
Bạn có chắc một chiếc đồng hồ Rolex, trị giá khoảng 2 tỉ sẽ chạy chính xác hơn đồng hồ điện tử Casio giá 300 USD? Bạn có biết trong cuộc thử mù giữa Pepsi và Coke, sản phẩm nào được người dùng ưa thích hơn không?

Với mạng xã hội, khi Zing Me chỉ là một follower của Facebook, với nhiều cải tiến hơn nhưng không thể cung cấp được các liên kết ra bên ngoài Việt Nam đã bị Facebook chiếm hữu. Facebook sở hữu từ “connection” - giúp chúng ta kết nối và duy trì các mối quan hệ mỏng manh.

Khi lượng người dùng của Facebook đủ lớn, ảnh hưởng bởi “network effects”: giá trị của một mạng xã hội hoặc một sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào việc có bao nhiêu người đang dùng nó. Facebook, Skype, điện thoại di động, các ứng dụng OTT như Viber, Line, Zalo là một số ví dụ. Càng có nhiều người dùng mới thì người đang ở bên trong network sẽ càng nhận được nhiều giá trị, đồng thời network càng lớn thì người mới tham gia cũng nhận được nhiều giá trị hơn. 

Nói một cách dễ hiểu, nếu có quá ít người dùng Viber, cài đặt xong bạn sẽ gọi cho ai? 

Những người dùng mới sẽ tham gia vào mạng xã hội mang lại cho họ nhiều giá trị hơn. Vào thời điểm đó, Facebook đang là số 1 toàn cầu và đã có kịp 2 triệu người Việt Nam kết nối. Trong khi đó Zing Me dựa trên cộng đồng game thủ hơn 8 triệu người, nhưng lại không có kết nối với nhau, không có tương tác chất lượng nên người dùng tham gia vào Facebook và ngoảnh mặt với Zing Me. Không quá khó để nhận thấy Zing Me đang là một sản phẩm đuổi theo. 

Với cùng câu hỏi, chúng ta sẽ đặt ra với Anphabe, một sản phẩm clone của LinkedIn, liệu họ có thành công? 

P2. PRICE

Trong cuộc đua về mạng xã hội, để đuổi kịp và vượt qua Facebook là một câu hỏi lớn. Tuy nhiên bạn không nhất thiết phải là người theo đuôi (follower).  Bạn có thể cung cấp cấp một giá trị hoàn toàn khác, nếu không muốn nói là ngược lại, bạn sẽ ghi dấu ấn của mình trong tâm trí người dùng. Snapchat, công ty từ chối đề nghị mua lại với giá 3 tỉ USD tiền mặt từ Facebook là một ví dụ.


Snapchat đã mang lại giá trị gì khác với Facebook, khiến cho người dùng upload hình ảnh nhiều hơn cả Facebook, mạng xã hội có hơn 1 tỉ người? Mỗi ngày, trung bình có 400 triệu hình ảnh và video được gửi qua Snapchat, bằng Facebook và Intagram cộng lại. 

Facebook được định vị là timeline, phản ánh con người thật của bạn trong cuộc sống, bạn là người thật. Những gì bạn post trên đó sẽ tồn tại mãi mãi. Snapchat cung cấp giá trị ngược lại: những gì bạn upload chỉ là tạm thời - temporary social media - chỉ tồn tại trong 10 giây ngắn ngủi. Những hình ảnh video bị xóa bỏ hoàn toàn, tránh rủi ro người gửi bị ảnh hưởng sau này - những giây phút mà sau đó người ta chỉ muốn quên đi hoặc những hình ảnh sợ bị bố mẹ phát hiện.

Về kỹ thuật, những gì Snapchat làm được, chúng ta có thể làm được, nhưng giá trị mà Snapchat mang lại, trải nghiệm mà họ mang lại không chỉ thuần túy là kỹ thuật mà là mức độ hiểu sâu về thói quen người dùng, là tầm nhìn về khoảng trống thị trường.

Vậy còn Webtretho thì sao? Liệu WTT có thành công? Hãy cùng xem các chủ đề được chia sẻ trên WTT: chuyện "thắc mắc về lần đầu quan hệ", chuyện "nhật ký đêm tân hôn", chuyện "đời sống tình dục của vợ chồng"..


Trong buổi offline, rất nhiều bạn đã cười khi tôi đọc các số chủ đề này. Nhiều bạn có thể chưa biết Webtretho có những chủ đề này.  Liệu chúng ta có dám trao đổi tâm sự thầm kín, chuyện giường chiếu, chuyện chính họ đang ngoại tình, những ray rứt, những tổn thương.. bằng Facebook? Chắc chắn là không.

Webtretho cung cấp giá trị ở một góc mới, khác với Snapchat. Ở đó là bạn có thể không phải người thật, nơi bạn có thể tâm sự với một nick name mà không ai biết bạn. Ở vai trò là Product Manager của mục Tâm sự, tôi phải đọc rất nhiều bài để hiểu được những suy nghĩ sâu kín (customer insight) của người sử dụng. Tôi bắt gặp rất nhiều chủ đề tâm sự bắt đầu với câu : Em là member cũ, nhưng đăng ký nick mới để dễ tâm sự.

Webtretho giống như một ngôi nhà để họ bày tỏ, bộc lộ để được an ủi, tư vấn, để băng bó trái tim đang tan vỡ. Ở Webtretho, họ là vô danh, họ có thể bày tỏ. WTT hoàn toàn trái ngược với Facebook. Đó chính là giá trị và định vị để mang lại giá trị mà Facebook không thể nào làm được. Nếu Facebook cũng tập trung vào giá trị này họ sẽ ra khỏi giá trị cốt lõi của chính họ.

Marketing thường bắt đầu bằng cách tìm kiếm các khoảng trống trong thị trường và đáp ứng các các nhu cầu đó. Khi công nghệ bắt đầu từ nhu cầu của người dùng, bạn sẽ được tưởng thưởng xứng đáng.

Với các sản phẩm như Snapchat, Webtretho, mức giá cho người sử dụng không phải là họ phải trả bao nhiêu tiền, đơn giản vì các dịch vụ này miễn phí. Mức chi phí ẩn mà họ phải trả cho mỗi sản phẩm gần như nhau: thời gian, chi phí internet, chi phí điện..

Yếu tố Price trong Marketing thường đi đôi với Giá Trị (Value) mà người dùng nhận được. Khi mức chi phí phải trả gần bằng không, các sản phẩm sẽ tập trung vào tập giá trị mà người dùng nhận được khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ này. Sản phẩm dịch vụ nào mang lại nhiều giá trị hơn cho người dùng sẽ chiến thắng.

Cũng như một chàng trai mang nhẫn đi cầu hôn một cô gái, nếu chiếc nhẫn của bạn  - sản phẩm của bạn - mang lại giá trị thực sự cho người dùng, giúp cho cuộc sống tốt đẹp hơn, thuận tiện hơn, lời cầu hôn của bạn sẽ được chấp nhận!

Sunday, January 5, 2014

Con người đi trước

"Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được. Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe"
- Ken Kesey -


VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI LÀ BẠN TRẢ LƯƠNG CHO AI, BẰNG CÁCH NÀO

Trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", Jim Collins đã phân tích báo cáo để trả lời câu hỏi: lương thưởng có phải đã đóng vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại hay không?

Điểm khác biệt mà ông tìm thấy giữa một công vĩ đại và một công ty đối trọng, đối thủ trực tiếp là "số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt" mà lãnh đạo nhận được "hơi ít hơn so với những người đương chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường".

Những người vĩ đại như Colman Mockler - cựu CEO của Gillete, David Maxwell - 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại, hay Darwin Smith - lãnh đạo sự thay đổi của Kimberly-Clark chắc chắn không phải là những người đi làm không công. Rõ ràng các công ty cũng đã tính đến điều này, nhưng một khi bạn thiết lập được một được một hệ thống lương thưởng hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không phải là biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ  tốt đến vĩ đại. Jim giải thích:
Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý "con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà là vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người trên "chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản là họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất chấp chế độ lương thưởng.
Ông kết luận
Chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người không phù hợp, mà là để đưa những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó.
TÌM NGƯỜI NGƯỜI THÍCH HỢP TRONG KHẮC NGHIỆT

Những công ty tìm kiếm người thích hợp theo nguyên lý kể trên là những công ty khắc nghiệt. Nếu bạn không có những gì công ty cần, bạn không thể ở lại lâu. Tuy nhiên cần phân biệt rõ thế nào là khắc nghiệt, thế nào là tàn nhẫn vì chúng khác biệt rất lớn.
Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, nhất là với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp những giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc.
Jim kể lại câu chuyện Wells Fargo mua lại Crocker Bank năm 1986 để phân biệt hai khái niệm này 
Nhóm điều hành của Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng và bộ chén dĩa trị giá 500.000 đô la. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Well Fargo đã nói rõ với giám đốc của Crocker "Nghe này, đây không phải một vụ sáp nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Well Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - trong đó gần hết những thành viên điều hành cấp cao.
Một ví dụ khác là Nucor, công ty Fortune 300 và là nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ.
Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người từ đầu không có những đức tính này.
Đức tính của người nông dân là gì?
Những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào việc, không chút màu mè. Những câu nói như "Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã chuyển thành "Phải cuộn mấy tấm thép lại", và "Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài.
Jim đúc kết : "Con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, đó mới chính là tài sản quý nhất"

NHƯ THẾ NÀO LÀ KHẮC NGHIỆT
Có 3 nguyên tắc kỷ luật thực hành cần phải theo

Nguyên tắc 1:  Khi còn do dự, đừng vội tuyển, hãy tiếp tục tìm kiếm. 
Nhà sáng lập của HP đã mang lại cho Jim một quy luật bất biến của khoa học quản trị là "Luật Packard" : "Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trường này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại".

Vì tuyển dụng rất khó khăn, nên việc tìm người luôn đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí cao. Facebook và Dropbox còn sử dụng một quy trình tuyển dụng ít người biết đến tên gọi là Searchlight để tìm người phù hợp: những cuộc gặp ngắn tầm 30 phút, vui vẻ với âm nhạc, đồ uống và cả quà tặng - cứ 15 phút thì có một chiếc iPad được trao thưởng.

Ngoài ra, một số liệu bạn nên biết: tuyển thông qua giới thiệu (referral) là tốt nhất. Các vị trí tuyển qua cách này sẽ tăng 25% lợi nhuận và giảm 20% tỉ lệ nghỉ việc so với tuyển dụng thông thường.

Nguyên tắc 2:  Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay
Đây có lẽ là một trong những quy luật giữ cho môi trường luôn luôn khắc nghiệt, ai chinh phục thách thức được tưởng thưởng, ai không làm việc hiệu quả sẽ ra đi. Quy luật này cũng không khác mấy với cách mà Jack Ma Yun đã làm tại Alibaba.

Yahoo CEO Marissa Mayer đã sa thải một vị trí rất cao ở công ty là COO, Henrique De Castro - cựu nhân viên Google chỉ sau 15 tháng được thuê, chấp nhận đền bù 20 triệu USD cổ phiếu. Trong ghi chú gửi cho nhân viên, Mayer đã viết:
Trong suy nghĩ của tôi, rất khó khăn để quyết định COO của chúng ta - Henrique de Castro - nên rời khỏi công ty.
Một câu ngắn gọn nhưng phần nào nói lên tính cách quyết liệt của CEO, khi cần phải hành động sẽ hành động. Recode đã phiên dịch ý của câu này này
Một cách trung thực và thắn thắn, tôi hy vọng mọi người sẽ quên đi việc tôi đã thuê, trả cho anh ta quá nhiều và không hành động sớm hơn khi mọi việc không tốt.
Jim đã nhận định về khía cạnh là người quản lý
Chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi.. nhưng tình hình không hề cải thiện. Thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho tới khi người đó tự động nghỉ việc (thật .. may mắn quá!) hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta sẽ tự hỏi:"Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?"
Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất được khích lệ bởi hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.
Tôi có dịp làm việc với một bạn đồng nghiệp tên là Phượng Bùi, một trong những bạn Sales giỏi nhất mà tôi biết. Công việc Sales luôn đòi hỏi nỗ lực rất lớn, yêu cầu số một luôn là "đủ số" - cam kết về doanh thu.  Tôi hỏi bạn ấy : "Nếu trong team của Phượng có một bạn không đạt KPI, theo nguyên tắc thì bạn ấy phải ra đi. Hiển thấy như thế là rất tàn nhẫn, không thể vì một lần mà ngay lập tức sa thải. Phượng sẽ hành động thế nào?"

Phượng trả lời : "Em luôn cho bạn ấy rất nhiều cơ hội chứ không phải chỉ một lần. Nếu có nhiều cơ hội mà bạn ấy vẫn không thể đạt được thì nếu có cho nghỉ cũng là tâm phục khẩu phục".

Người Việt Nam nói chung, cái gì cũng nên "có tình có lý", hoàn toàn KPIs thì e là cũng khó. Chúng ta cần thời gian để chọn được người thích hợp. Nhưng bao nhiêu lần thì đủ? Bao nhiêu thời gian sẽ cho chúng ta biết là người đó không thích hợp? Bạn hãy tự hỏi 2 câu hỏi
  1. Nếu bây giờ bạn có cơ hội tuyển người này lại thêm một lần nữa, bạn có tuyển không?
  2. Nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?
Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất

Philip Moriss, công ty sở hữu thương hiệu thuốc lá Marlboro - thương hiệu thuốc lá bán chạy số 1 thế giới - vào những năm 1960 có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Joe Cullman, lãnh đạo của công ty lúc đó xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài.

Ông đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường quốc tế. Weissman kể lại cảm xúc lúc đó: "Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa."
Như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lã bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.
Kết luận: Ý tưởng "con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng .. khó thực hiện. Câu chuyện của Maxwell tại Fannie Mae mà Jim kể lại vào thời điểm Fannie Mae đang thua lỗ mỗi ngày 1 triệu USD cộng với số nợ 56 tỉ đô la  sẽ là một câu chuyện thích hợp để kết thúc bài viết
Khi Maxwell trở thành tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mea. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: "Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả."
Maxxell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: "Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: "Chúng tôi có một câu nói với nhau 'Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae'. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa
Dick Cooley của Wells Fargo  và David Maxwell đều thể hiện ý tưởng đưa con người đi trước công việc, tầm nhìn, chiến lược, chiến thuật, tổ chức công ty, trước công nghệ. Họ đã  phát biểu: "Tôi không biết chúng tôi đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ câu hỏi thích hợp, và dẫn dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa công ty này thành vĩ đại"