Công Bùi : Product tốt sẽ giải quyết nhu cầu của business và user cùng lúc

Chưa bao giờ Startup lại nóng như thế tại Việt Nam. Phát triển sản phẩm, launching, gọi vốn và gặt hái thành công là giấc mơ của biết bao nhiêu bạn khởi nghiệp.

VietnamWorks sau 10 năm đã xây dựng được cho mình một vị thế quan trọng, là cầu nối hiệu quả giữa người tìm việc và các nhà tuyển dụng, giúp cho họ  đạt được giấc mơ của chính họ. Rất nhiều bạn hiểu rằng thành công của VietnamWorks là vì website được thiết kế đẹp, tiện dụng nhưng trên thực tế những yếu tố đó chỉ đóng góp một phần vào thành công của VietnamWorks.

Product Manager at VietnamWorks

Website VietnamWorks chỉ là phần nổi của tảng băng chìm, với rất nhiều hoạt động khác nhau mà một production manager cần vận hành trơn tru và hiệu quả. Những hoạt động này thường được rất ít người biết đến. Bài phỏng vấn với anh Bùi Bá Công - Product Manager của VietnamWorks sẽ hé mở thêm về những bí mật của công việc production manager rất hấp dẫn hiện nay.

Chào anh Công, làm product cái vui nhất là gì anh?
Khi bạn nhận được một nhận xét về sản phẩm mà không thể nói điều gì về nó. Thường thì các nhận xét rất hữu ích và vui, nhưng nhiều góp ý mình đã có kế hoạch cụ thể để thực hiện rồi. Trong tình huống đó thì cùng một lúc có thể cảm thấy: vui, buồn, giận dữ, thoải mái và không thoải mái. Vì vậy, làm product phải kiên định với quyết định và lựa chọn của mình,  phải tin tưởng tuyệt đối mặc ai nói ngả nói nghiêng.

Làm thế nào để trở thành production manager giỏi?
Đầu tiên thì phải nhìn xa trông rộng, phải cover được hết mọi thứ. Tiếp theo, phải biết cái nào nặng cái nào nhẹ, tức là priority và phải có khả năng thuyết phục, truyền cảm hứng cho người khác làm cái mà bạn muốn và tin tưởng. Có thể xem Steve Jobs là hình mẫu hoàn hảo. Một trong những thách thức lớn nhất là làm cho người khác hiểu tại sao, vì cách suy nghĩ của product và kỹ thuật thường khác nhau.

Ở vn không có trường dạy để làm Product Manager, làm thế nào để trở thành prodution?
Theo anh thì cái này không có trường nào dạy được, chỉ có làm và tự tìm ra câu trả lời thôi.

Hiện nay mọi người bàn tán rất nhiều về sản phẩm giải quyết những vấn đề thực tế
Bàn nhiều nhất có lẽ là công nghệ nhưng làm sao để có một sản phẩm tốt thì khó hơn nhiều, không chỉ là công nghệ.

Theo anh, thế nào là product tốt?
Nhìn chung, sản phẩm tốt là sản phẩm giải quyết được điều mà business cần và cái user cần cùng một lúc.

Để làm product tốt, điểm mấu chốt và khó khăn nhất là gì anh?
Điểm mấu chốt thì quay lại vấn đề sản phẩm tốt phía trên, một product manager giỏi phải hiểu được hết cả 2 nhu cầu đó [business và user cần]. Điểm khó khăn cần giải quyết kế tiếp là làm sao để team [product] cũng hiểu được hết cả hai nhu cầu đó

Một cái khó khăn nữa là phải có khả năng loại bỏ những cái không cần thiết
Đúng vậy, không phải sản phẩm tốt là có nhiều chức năng. Product manager tốt cũng không nhất thiết phải là người nghĩ được nhiều chức năng. Việc loại bỏ còn khó khăn nhiều hơn việc tạo ra cái mới.

Trong ux: less is more hay less is less ?
Less is more.  Ít tính năng nhưng tạo được nhiều giá trị hơn cho cả user và business mới tốt nhất. Nói chung anh đi theo trường phái đơn giản. Một ví dụ là anh không thích Android vì có quá nhiều option để chọn lựa.  Người dùng có vẻ được hưởng lợi từ việc có nhiều lựa chọn nhưng thực tế họ đang bị rối và và không thật sự happy với lựa chọn nào.

Có phải ý anh là đặt người dùng vào tình huống "don't make me think" là cách tiếp cận tốt?
Đúng vậy. Chỉ một lựa chọn tốt nhất luôn là cách tối ưu. Ví dụ như Apple theo định hướng cải tiến sản phẩm ngày càng tốt hơn, tạo ra sản phẩm tốt nhất chứ không theo hướng tạo ra nhiều lựa chọn để người dùng tự chọn lựa.

Được biết là anh rất yêu thích các sản phẩm của Apple, vì sao thế?
Anh thích anh sử dụng iPhone và Macbook, không có ý định dùng Android và máy tính Windows. Anh thích concept quản lý khép kín tất cả sản phẩm của Apple, ví dụ  như iMessage có thể hoạt động với iPhone hoặc có thể tiếp tục cuộc trao đổi bằng Macbook. iPhoto cũng tương tự, chụp hình bằng iPhone sẽ tự động tải lên iCloud, vào Macbook sẽ thấy hình vừa chụp, không cần thêm hành động gì khác.

Dĩ nhiên iMessage và iPhoto không phải là khái niệm mới nhưng Apple đã phát triển lên một cấp độ mới khi đưa vào hệ sinh thái của họ, làm cho mọi thứ dễ dàng và nhanh chóng hơn.

Cảm ơn anh đã dành thời gian trao đổi và mang lại những thông tin thú vị!

Năng lực trực thăng

"Lý Quang Diệu có thể gọi một cách chính xác là cha đẻ của nước Singapore hiện đại. Ông đã thực hiện nhiều chính sách được cả châu Á học hỏi, và ông đã nâng cao đáng kể uy tín, vị thế của Singapore. Di sản đó sẽ tồn tại mãi."

-- John Major, thủ tướng Anh 1990 - 1997 --

Sau một khoảng thời gian dài thường hỏi những đồng nghiệp của mình: "Mục tiêu lớn nhất mà em muốn đạt được là gì?", câu trả lời mà tôi nhận được có khi là không biết mình muốn gì, cho dù là mục tiêu dài hạn 3-5 năm hay 6 tháng ngắn ngủi.

Trong quyển sách "Đối thoại với Lý Quang Diệu", Tom Plate đã gợi mở cho chúng ta cách để tìm thấy tầm nhìn của chính mình.

Tom Plate viết rằng

Nếu Singapore không có mối quan hệ tốt với những thế lực lớn mạnh hơn Singapore thì đất nước này càng nhỏ bé hơn, có thể bị thụt lùi hoặc thậm chí bị nước khác nuốt chửng - và thế là hết. Lý Quang Diệu thường xuyên nói đến việc Singapore nhỏ bé cần thiết phải nhìn thấy được bức tranh toàn cảnh và hành động.

Với mỗi người, tầm nhìn là rất khác nhau. Có người nhìn thấy bức tranh rộng hơn, có người nhìn thấy những chi tiết, có người nhìn thấy 10 năm sau, có người chỉ nhìn thấy lương tháng hiện tại. Lý Quang Diệu nói:

Tập đoàn đa quốc gia Shell Oil đã cho tôi ý tưởng từ cụm từ "năng lực trực thăng". Có nghĩa là người đó có thể nhìn thấy một vấn đề trong tổng thể, có thể nhìn vào chi tiết cần giải quyết và tập trung vào đó. Khả năng đó gọi là 'năng lực trực thăng'. Vậy nếu anh ở vị trí quá thấp thì 'năng lực trực thăng' của anh cũng thấp, anh không thể thấy được toàn cảnh bức tranh và cũng không có khả năng đi sâu vào chi tiết.

Ông giải thích thêm về bức tranh rộng lớn ở góc độ một quốc gia với tầm nhìn 20-30 năm sau:

Bức tranh rộng lớn ở đây có nghĩa là: anh có thể thấy được vấn đề này là một phần của vấn đề khác. Lấy Singapore làm ví dụ. Singapore không tồn tại riêng biệt. Cái anh thấy ở Singapore là sự phản chiếu của cả thế giới chứa đựng nó, thế giới có mối dây liên kết với nó. Thế giới mà Singapore có kết nối đang mở rộng hơn nhờ công nghệ. 

Do đó, bức tranh rộng lớn hơn là như thế này: Singapore không chỉ phụ thuộc vào những gì đang diễn ra ở Johor, ở Indonesia hay ở Asean mà còn phụ thuộc vào những gì đang diễn ra ở Mỹ - với trật tự thế giới như hiện nay. Nếu là ba mươi năm trước thì tôi sẽ nói Mỹ, châu Âu, Nhật Bản là những động cơ phát triển của thế giới. Dần dần mọi thứ thay đổi. Ngày nay, Mỹ vẫn là số một, Nhật Bản là số hai, châu Âu là số ba và tiềm năng thuộc về Trung Quốc - số bốn, có lẽ họ sẽ là số hai trong 20 năm nữa, và Ấn Độ, hiện có lẽ là số bảy nhưng sẽ chỉ xếp sau Trung Quốc sau 20, 30 năm tới. Tức là anh phải xét đến các yếu tố đó trong phép tính của anh khi tiến hành các chính sách.  

Với tầm nhìn đó, ngoài quan hệ tốt đẹp với Trung Quốc, Singapore cũng giống các quốc gia trong khu vực : "Không một nước nào trong khu vực lại muốn đánh cược tất cả vào Trung Quốc" vì "có thể Trung Quốc sẽ đi theo con đường "trỗi dậy hoà bình" hoặc "một ngày nào đó Trung Quốc sẽ tỉnh giấc và theo chân những người khổng lồ trong lịch sử nuốt tươi những quốc gia bé nhỏ xung quanh". Khi đó, Ấn Độ sẽ có vai trò hữu ích. Và Lý Quang Diệu nói đến chuyện trăm năm

Đối trọng sẽ là ai? Không thể là Nhật Bản. Họ không có đủ năng lực. Nhật Bản cộng với Mỹ thì được, có thể là một đối trọng cả về mặt kinh tế, tự nhiên và quân sự. Nhưng chỉ trong châu Á thôi thì sẽ là ai, vì trong 100, 200 năm nữa, Mỹ sẽ ngày càng ít khả năng chi phối châu Á? Ấn Độ sẽ đóng vai trò đó.

Vì vậy chúng tôi xây dựng mối quan hệ với Ấn Độ. Trong hàng chục năm, Thủ tướng Manmohan Singh và tôi nỗ lực đưa người Ấn Độ tham gia vào Đông Nam Á. Từ tận thời Indira Gandhi cơ.

Khi bạn nhìn thấy trước bức tranh toàn cảnh, nhìn thấy vấn đề cần phải giải quyết và tập trung vào đó, bạn sẽ đi xa. Với tầm nhìn của riêng mình, bạn sẽ có một ngọn hải đăng của tương lai, giúp bạn biết bạn nên lựa chọn công việc nào, nên quyết định ra sao, cái gì nên giữ lại và cái gì nên bỏ đi để tiến nhanh về nơi bạn đã chọn.

Đo lường hiệu quả của Digital Marketing : từ GRP đến Active View & Active GRP

VÌ SAO ĐO LƯỜNG LẠI QUAN TRỌNG 
Vào những năm 1950, các thương hiệu di chuyển ngân sách một cách chậm chạp vào TV, như họ đã làm với ngành quảng cáo trực tuyến hiện nay

Neal Mohan, Vice President, Display Advertising của Google đã viết trên blog rằng

Một trong những điểm quan trọng làm cho việc di chuyển đó [ngân sách vào TV] nhanh lên đáng kể chính là sự cải thiện về cách đo lường - như rating hay nghiên cứu định định lượng. Khi các thương hiệu thấy được ai là người họ có thể tiếp cận (reach) và cái gì ảnh hưởng tới các chiến dịch đang có, họ đã đi theo phương tiện đó, tạo ra ngành công nghiệp nhiều tỉ đô.. và thời kỳ vàng son của TV đã bắt đầu.

Các nhà tiếp thị hiểu rằng thước đo cho các hoạt động quảng cáo của họ trên online -số click - hay trên Facebook - số like - không hiệu quả trong việc đo lường mức độ ảnh hưởng như cách đo lường truyền thống như:

• Brand lift : mức độ ảnh hưởng của một chiến dịch quảng cáo lên các yếu tố như độ nhận biết thương hiệu (brand awareness), mức độ yêu thích thương hiệu (brand favorability). 
• Purchase intent : Gia tăng nhu cầu mua sản phẩm sau chiến dịch quảng cáo
• Gross Rating Point (GRP): các thương hiệu đã nhiều thập kỷ sử dụng GRP để đo lường độ lớn của khán giả xem quảng cáo. 

Quảng cáo trực tuyến chưa thể có một thước đo về khán giả tương tự như GRP. Đó là một lý do khiến các thương hiệu lớn tiếp tục chi tiền quảng cáo trên TV trong khi người dùng dành thời gian ngày một nhiều trên internet.

Online Brand Advertising Outlook 2013 - CMO Council

GROSS RATING POINT (GRP) LÀ GÌ?

Gross Rating Point là trái tim của của đo lường offline media.

GRP là chỉ số cho biết số lượng khán giả, độ lớn của khán giả có thể tiếp cận được do một phương tiện truyền thông cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định.

GRPs được tính như sau : GRP= Reach x Frequency x 100 

• Reach:  đối tượng mục tiêu /  tổng dân số
• Average frequency : số lần tiếp cận, hoặc số lần quảng cáo được phát

Ví dụ : một chiến dịch quảng cáo được phát (aired) 4 lần cho đối tượng là 100k người trưởng thành ở Hồ Chí Minh. Tại Hồ Chí Minh có khoảng 4 triệu người trưởng thành thì GRP sẽ là:
GRP= 4 x (100,000/4,000,000) x 100 = 10

Whitepaper chi tiết về GRP:

Nguồn: adrants.com

Suy nghĩ một cách logic chúng ta sẽ thấy bức tranh: ngân sách quảng cáo trực tuyến sẽ tăng khi các nhà quảng cáo (advertiser), các công ty quảng cáo (agency) có thể đo lường những gì họ trả tiền trong thế giới online tương tự như cách mà họ đã đo lường cho TV - mức độ tiếp cận và tần xuất (reach-and-frequency metric).

Đó là lý do trong những năm vừa qua Nielsen mang cách đo lường từ TV áp dụng cho online, ComScore tạo ra thước đo vGRP.

Như mọi "tay to" có mặt trong thời đại truyền thông trực tuyến (online media) như Facebook, các ad networks, Google cũng muốn có phần miếng bánh trị giá 200 tỉ USD được đã chi bởi các thương hiệu trên TV. Họ muốn các nhà tiếp thị gia tăng ngân sách cho online, lĩnh vực mà Google đang thống trị. Họ hiểu nằng nếu có một thước đo phù hợp, Google sẽ thu hút nhiều khách hàng đang quảng cáo từ TV.

Neal Mohan cho biết: "Mục tiêu là càng làm cho việc [quảng cáo] đó dễ dàng bao nhiêu thì càng nhiều thương hiệu chi tiền cho online. Một trong những cơ hội lớn nhất để phá vỡ các điểm mấu chốt liên quan đến việc quảng cáo chính là đo lường".

Theo ông, có một chỉ số đáng tin cậy sẽ giúp cho gia tăng quảng cáo trực tuyến. Không giống như các công ty digital-media như AOL -  hợp tác với các tổ chức đo lường để cung cấp các chỉ số đo lường - Google muốn tự tạo ra cách thức để đo lường GRP dựa trên các dữ liệu được tổng hợp  và từ dữ liệu người dùng nặc danh (anonymized user data).

Google nói rằng họ đang chạy thử nghiệm với khách hàng của DoubleClick for Advertiser. Website của Google cho biết là hiện chỉ có tại thị trường US, Vietnam chắc từ từ mới có.

HAI CHỈ SỐ CHO ONLINE: ACTIVE VIEW & ACTIVE GRP

Hai chỉ số đo lường: 

1. Active View được Interactive Advertising Bureau định nghĩa : đã được xem - viewable. Định nghĩa này cho rằng 50% các quảng cáo có thể được nhìn thấy trên màn hình được dừng lại trong khi đọc ít nhất là 1 giây. Trên lý thuyết, điều ngày nghĩa là các nhà quảng cáo có thể chọn lựa chỉ trả tiền cho các quảng cáo có khả năng được nhìn thấy. Active View sẽ sẽ xuất hiện trên Google Display Network và sẽ sớm xuất hiện trên DoubleClick. Google nói rằng họ sẽ làm việc với IAB để chuẩn hóa cách tiếp cận này. Active View sẽ cho phép nhà quảng cáo khi nào và ở đâu các quảng cáo của họ được tính, và  quan trọng hơn mỗi quảng cáo xuất hiện trên màn hình trong bao lâu (available on-screen). 
2. Active GRP: là chỉ số mới của GRP dành cho web. Active GRP có 2 thuộc tính quan trọng

• Build-in: Active GRP được tích hợp sẵn vào các công cụ  dành cho publisher và các nhà quảng cáo dùng hàng ngày. Active GRP sẽ giúp các quyết định ở mức độ real-time, cho phép nhà quảng cáo điều chỉnh chiến dịch của họ cùng với tốc độ của web.
• Robust methology: Active GRP được tính toán bởi các mô hình thống kê, tổng hợp từ các dữ liệu khác nhau, kể các các dữ liệu từ người dùng nặc danh. 

Công thức đo phải trải qua vài bước tính toán

1. Active Audience Ratio = Target demographic online ÷ Population online
2. Active Opportunity to See (Active OTS) = Impressions in target demographic  + ( Remaining impressions x Active Audience Ratio (%) )
3. Active GRP (%) = 100 x Active OTS ÷ Target Demographic 

Mohan cho biết các chỉ số mới của Google sẽ được áp dụng cho mọi hình thức quảng cáo trực truyến: traditional display, video and mobile.  Với sự giúp đỡ của liên minh IAB’s Making Measurement Make Sense, Google hy vọng họ tạo ra và được sự chấp nhận rộng rãi về các chỉ số này trong ngành quảng cáo.

GOOGLE CÓ CUNG CẤP ĐƯỢC SỐ LIỆU TẠI VIỆT NAM?
Như công thức tính tóan về Active GRP phía trên cho thấy, bạn cần có vài số liệu mà e rằng các ít có đơn vị nào có được

Population online

Việt Nam khỏang 30 triệu người online, với tầm độ phủ này Google sites + GDN phủ 92.30% - theo số liệu mới nhất của Comscore. Vài công ty có khả năng cạnh tranh là : Facebook - 72.80%, Zing - 78.60%.  

Sở hữu khả năng reach lớn nhất tại Việt Nam hiện nay chính là Google với hệ thống GDN rộng khắp, các thiết bị Android online ngày một lớn, số lượng người sử dụng các dịch vụ của Google như Gmail, Map, Google Search.. trên desktop lẫn mobile đã được Google hợp nhất bằng Google Plus trong những năm qua đã giúp họ có một lượng dữ liệu lớn cho cuộc chiến ID.

Google đã có số liệu demographic khi bạn chạy Remarketing  - Bấm vào hình để xem chi tiết

Không chỉ vậy, khi bạn chọn đối tượng quảng cáo, bạn có thể mở rộng các người xem có demographic tương tự. Hãy tưởng tượng bạn chỉ quảng cáo cho đối tượng là các khách hàng đã mua hàng của bạn, trên website của bạn. Không chỉ dừng ở đó, bạn còn có thể tiếp cận đến những đối tượng tương tự như thế, một tập khách hàng tiềm năng lớn hơn rất nhiều.

Ví dụ bên dưới là từ tập người dùng mẫn 1.800 visitors từ website của chính mình, bạn có thể mở rộng khả năng tiếp cận đến 1,2 triệu người.

Khi bạn chọn đối tượng để quảng cáo, bạn hòan tòan có thể mở rộng được

Target demographic

Facebook có dữ liệu tốt nhất về mảng này, Google đang dần dần có được các số liệu tham chiếu từ nhiều nguồn khác nhau. Với các đơn vị trong nước, tôi chưa biết đơn vị nào có khả năng cung cấp số liệu này ngoài việc lấy dữ liệu từ Comscore hoặc làm online survey để gửi cho khách hàng tham khảo. 

Liệu Zing, Webtretho, Eva hay Dân Trí có trả lời được cho bạn: đợt chạy banner lần này, bạn có thể reach được xx% đối tượng mục tiêu (target audience)? E rằng họ không thể trả lời điều đó trong tương lai gần. Với dữ liệu hiện tại, theo tôi  chỉ còn Facebook và Google có đủ khả năng. 

Impressions in target demographic

Mỗi chiến dịch quảng cáo trên online có thể tiếp cận được bao nhiêu phần trăm đối tượng mục tiêu? Hay dễ hiểu hơn: làm thế nào để đo lường một quảng cáo xuất hiện trước bao nhiêu người, thay vì số lượng impression và số click như cách các bạn làm digital marketing vẫn mua từ các publisher?

Chúng ta sẽ cùng chờ xem những update kế tiếp và khi nào chúng ta có thể sử dụng các chỉ số này trong các kế họach marketing của mình. Hai chỉ số này liệu có thể làm nên cách mạng? Tương lai sẽ cho chúng ta biết.

Update Feb 6, 2014: Chỉ số Active View đã xuất hiện trên Google Adwords Việt Nam

Giải thích về Active View trên Google Adwords

Config để nhìn thấy số liệu

Config campaign - hình ảnh từ :  phillymarketinglabs

Digital Marketing Mix : Product & Price của 4Ps

Có thể là một sự trùng hợp thú vị, cuối năm trước tôi có dịp làm diễn giả của buổi offline “SEO 2013: Định hưởng để thành công"  với chủ đề  “Future of Digital” - cầu nối giữa Digital Marketing với SEO, năm nay tôi lại tiếp tục làm cầu nối giữa Digital Marketing với cộng đồng IT Leader Club.

Tôi trích nội dung đã trình bày về 2 yếu tố căn bản nhất trong Digital Marketing Mix là Product & Price để giúp các bạn hiểu thêm về digital marketing cũng như việc vận dụng thực tế 4Ps trong thế giới digital.

DIGITAL WORLD

Digital Marketing Mix from Vũ Văn Hiển

Một thống kê từ BI cho chúng ta thấy có gần 3 tỉ người online, chiếm chưa đầy một nửa so với dân số trên thế giới - vốn có hơn 7 tỉ người. So với tỉ lệ này, Việt Nam có khoảng 30 triệu người online, chiếm 35% dân số là một con số lạc quan.

Tỉ lệ này thấp hơn so với Trung Quốc - chiếm 42% dân số và cao hơn nhiều so với con số 1,1% của Myanma và 4,9% của Cambodia.

Đến cuối tháng 10/2013, giá trị các công ty là đại gia mà hầu hết chúng ta đều biết như Time Wanrner, Disney, 21st Century Fox.. thấp hơn giá trị của Google và Apple cộng lại.

Google, với hơn 95% doanh thu đến từ quảng cáo trực tuyến định vị mình là công ty “trên đám mây” cho chúng ta thấy tầm quan trọng của quảng cáo trực tuyến, của thế giới digital marketing đang hiện hữu xung quanh chúng ta.

DIGITAL MARKETING LÀ GÌ?

Vậy thế giới digital marketing đó là gì? Chúng ta hãy bắt đầu bằng điều cơ bản nhất, câu chuyện trước khi có internet, trước khi có khái niệm digital marketing: theo bạn marketing là gì?

Nếu bạn Google từ khóa này, bạn sẽ tìm thấy rất rất nhiều câu trả lời khác nhau. Tuy nhiên, về cốt lõi, marketing = market + ing. Làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường. Chấm hết.

Nếu bạn muốn làm một website thương mại điện tử hay có ý định làm một ứng dụng trên di động, bạn sẽ bắt đầu như thế nào? Với nhiều chuyên gia về công nghệ hay lập trình viên chuyên nghiệp, cài đặt một website Magento không phải là vấn đề lớn với các bạn. Nhưng sau khi cài đặt xong thì làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường, làm sao để thành công.

Nếu chỉ có riêng về kỹ thuật, có lẽ đội ngũ của VNG đủ giỏi để duy trì được Zing Deal. VNG không duy trì Zing Deal không phải vì kỹ thuật họ không thể đáp ứng. Project Lana tái tập trung vào Bé Yêu không phải vì đội ngũ kỹ thuật không thể đáp ứng nhiều dự án hơn.

Điều gì đã làm các sản phẩm này thành công và sản phẩm kia thất bại? Tech có vẻ như không phải là nguyên nhân chủ yếu của các sự kiện kể trên. Bài học về cốt lõi của Marketing Mix trong thời đại digital có lẽ sẽ không bao giờ cũ!

P1:  PRODUCT

Từ bao giờ Zing Me trở thành cổng game ? Xuất phát điểm là tham vọng muốn xây dựng một mạng xã hội cho Việt Nam, nhưng sau mấy năm chiến đấu với Facebook, Zing Me đã biến thành mạng xã hội dành cho cộng đồng game thủ. Game Over cho tham vọng mạng xã hội nhưng lại là một khởi đầu tốt cho một định vị mới.

Hãy xem lại tham vọng của Zing Me bằng bài viết cách đây 4 năm, với phát biểu của Vương Quang Khải, phó tổng VNG : “Các mạng xã hội thế hệ thứ ba (mà Zing Me và Facebook là hai đại diện) đều không có sự khác biệt quá lớn. Sản phẩm mới ra đời không có nghĩa là phải phủ nhận cái cũ, mà quan trọng là cải tiến cái cũ, đưa ra được những giá trị mới phù hợp hơn. Facebook khi mới ra đời chỉ là một bản sao của mạng xã hội Friendster nhưng do có một số tính năng mới thuận tiện hơn nên đã được người dùng đón nhận nhiệt tình”

Niềm tin vào một sản phẩm tốt hơn sẽ dành chiến thắng đang mang lại lửa cho đội ngũ của Zing Me, vào thời điểm mà keyword “mạng xã hội” nóng hơn bao giờ hết. Tốt hơn sẽ có thị phần nhiều hơn? E rằng không.

Và đây là mục tiêu mới của VNG

Nguồn: Zing

Bạn có chắc một chiếc đồng hồ Rolex, trị giá khoảng 2 tỉ sẽ chạy chính xác hơn đồng hồ điện tử Casio giá 300 USD? Bạn có biết trong cuộc thử mù giữa Pepsi và Coke, sản phẩm nào được người dùng ưa thích hơn không?

Với mạng xã hội, khi Zing Me chỉ là một follower của Facebook, với nhiều cải tiến hơn nhưng không thể cung cấp được các liên kết ra bên ngoài Việt Nam đã bị Facebook chiếm hữu. Facebook sở hữu từ “connection” - giúp chúng ta kết nối và duy trì các mối quan hệ mỏng manh.

Khi lượng người dùng của Facebook đủ lớn, ảnh hưởng bởi “network effects”: giá trị của một mạng xã hội hoặc một sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào việc có bao nhiêu người đang dùng nó. Facebook, Skype, điện thoại di động, các ứng dụng OTT như Viber, Line, Zalo là một số ví dụ. Càng có nhiều người dùng mới thì người đang ở bên trong network sẽ càng nhận được nhiều giá trị, đồng thời network càng lớn thì người mới tham gia cũng nhận được nhiều giá trị hơn. 

Nói một cách dễ hiểu, nếu có quá ít người dùng Viber, cài đặt xong bạn sẽ gọi cho ai? 

Những người dùng mới sẽ tham gia vào mạng xã hội mang lại cho họ nhiều giá trị hơn. Vào thời điểm đó, Facebook đang là số 1 toàn cầu và đã có kịp 2 triệu người Việt Nam kết nối. Trong khi đó Zing Me dựa trên cộng đồng game thủ hơn 8 triệu người, nhưng lại không có kết nối với nhau, không có tương tác chất lượng nên người dùng tham gia vào Facebook và ngoảnh mặt với Zing Me. Không quá khó để nhận thấy Zing Me đang là một sản phẩm đuổi theo. 

Với cùng câu hỏi, chúng ta sẽ đặt ra với Anphabe, một sản phẩm clone của LinkedIn, liệu họ có thành công? 

P2. PRICE

Trong cuộc đua về mạng xã hội, để đuổi kịp và vượt qua Facebook là một câu hỏi lớn. Tuy nhiên bạn không nhất thiết phải là người theo đuôi (follower).  Bạn có thể cung cấp cấp một giá trị hoàn toàn khác, nếu không muốn nói là ngược lại, bạn sẽ ghi dấu ấn của mình trong tâm trí người dùng. Snapchat, công ty từ chối đề nghị mua lại với giá 3 tỉ USD tiền mặt từ Facebook là một ví dụ.

Snapchat đã mang lại giá trị gì khác với Facebook, khiến cho người dùng upload hình ảnh nhiều hơn cả Facebook, mạng xã hội có hơn 1 tỉ người? Mỗi ngày, trung bình có 400 triệu hình ảnh và video được gửi qua Snapchat, bằng Facebook và Intagram cộng lại. 

Facebook được định vị là timeline, phản ánh con người thật của bạn trong cuộc sống, bạn là người thật. Những gì bạn post trên đó sẽ tồn tại mãi mãi. Snapchat cung cấp giá trị ngược lại: những gì bạn upload chỉ là tạm thời - temporary social media - chỉ tồn tại trong 10 giây ngắn ngủi. Những hình ảnh video bị xóa bỏ hoàn toàn, tránh rủi ro người gửi bị ảnh hưởng sau này - những giây phút mà sau đó người ta chỉ muốn quên đi hoặc những hình ảnh sợ bị bố mẹ phát hiện.

Về kỹ thuật, những gì Snapchat làm được, chúng ta có thể làm được, nhưng giá trị mà Snapchat mang lại, trải nghiệm mà họ mang lại không chỉ thuần túy là kỹ thuật mà là mức độ hiểu sâu về thói quen người dùng, là tầm nhìn về khoảng trống thị trường.

Vậy còn Webtretho thì sao? Liệu WTT có thành công? Hãy cùng xem các chủ đề được chia sẻ trên WTT: chuyện "thắc mắc về lần đầu quan hệ", chuyện "nhật ký đêm tân hôn", chuyện "đời sống tình dục của vợ chồng"..

Trong buổi offline, rất nhiều bạn đã cười khi tôi đọc các số chủ đề này. Nhiều bạn có thể chưa biết Webtretho có những chủ đề này.  Liệu chúng ta có dám trao đổi tâm sự thầm kín, chuyện giường chiếu, chuyện chính họ đang ngoại tình, những ray rứt, những tổn thương.. bằng Facebook? Chắc chắn là không.

Webtretho cung cấp giá trị ở một góc mới, khác với Snapchat. Ở đó là bạn có thể không phải người thật, nơi bạn có thể tâm sự với một nick name mà không ai biết bạn. Ở vai trò là Product Manager của mục Tâm sự, tôi phải đọc rất nhiều bài để hiểu được những suy nghĩ sâu kín (customer insight) của người sử dụng. Tôi bắt gặp rất nhiều chủ đề tâm sự bắt đầu với câu : Em là member cũ, nhưng đăng ký nick mới để dễ tâm sự.

Webtretho giống như một ngôi nhà để họ bày tỏ, bộc lộ để được an ủi, tư vấn, để băng bó trái tim đang tan vỡ. Ở Webtretho, họ là vô danh, họ có thể bày tỏ. WTT hoàn toàn trái ngược với Facebook. Đó chính là giá trị và định vị để mang lại giá trị mà Facebook không thể nào làm được. Nếu Facebook cũng tập trung vào giá trị này họ sẽ ra khỏi giá trị cốt lõi của chính họ.

Marketing thường bắt đầu bằng cách tìm kiếm các khoảng trống trong thị trường và đáp ứng các các nhu cầu đó. Khi công nghệ bắt đầu từ nhu cầu của người dùng, bạn sẽ được tưởng thưởng xứng đáng.

Với các sản phẩm như Snapchat, Webtretho, mức giá cho người sử dụng không phải là họ phải trả bao nhiêu tiền, đơn giản vì các dịch vụ này miễn phí. Mức chi phí ẩn mà họ phải trả cho mỗi sản phẩm gần như nhau: thời gian, chi phí internet, chi phí điện..

Yếu tố Price trong Marketing thường đi đôi với Giá Trị (Value) mà người dùng nhận được. Khi mức chi phí phải trả gần bằng không, các sản phẩm sẽ tập trung vào tập giá trị mà người dùng nhận được khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ này. Sản phẩm dịch vụ nào mang lại nhiều giá trị hơn cho người dùng sẽ chiến thắng.

Cũng như một chàng trai mang nhẫn đi cầu hôn một cô gái, nếu chiếc nhẫn của bạn  - sản phẩm của bạn - mang lại giá trị thực sự cho người dùng, giúp cho cuộc sống tốt đẹp hơn, thuận tiện hơn, lời cầu hôn của bạn sẽ được chấp nhận!

Con người đi trước

"Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được. Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe"

- Ken Kesey -

VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI LÀ BẠN TRẢ LƯƠNG CHO AI, BẰNG CÁCH NÀO

Trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", Jim Collins đã phân tích báo cáo để trả lời câu hỏi: lương thưởng có phải đã đóng vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại hay không?

Điểm khác biệt mà ông tìm thấy giữa một công vĩ đại và một công ty đối trọng, đối thủ trực tiếp là "số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt" mà lãnh đạo nhận được "có hơi ít hơn so với những người đương chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường".

Những người vĩ đại như Colman Mockler - cựu CEO của Gillete, David Maxwell - 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại, hay Darwin Smith - lãnh đạo sự thay đổi của Kimberly-Clark chắc chắn không phải là những người đi làm không công. Rõ ràng các công ty cũng đã tính đến điều này, nhưng một khi bạn thiết lập được một được một hệ thống lương thưởng hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không phải là biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ  tốt đến vĩ đại. Jim giải thích:

Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý "con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà là vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người trên "chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản là họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất chấp chế độ lương thưởng.

Ông kết luận

Chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người không phù hợp, mà là để đưa những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó.

TÌM NGƯỜI NGƯỜI THÍCH HỢP TRONG KHẮC NGHIỆT

Những công ty tìm kiếm người thích hợp theo nguyên lý kể trên là những công ty khắc nghiệt. Nếu bạn không có những gì công ty cần, bạn không thể ở lại lâu. Tuy nhiên cần phân biệt rõ thế nào là khắc nghiệt, thế nào là tàn nhẫn vì chúng khác biệt rất lớn.

Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, nhất là với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp những giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc.

Jim kể lại câu chuyện Wells Fargo mua lại Crocker Bank năm 1986 để phân biệt hai khái niệm này 

Nhóm điều hành của Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng và bộ chén dĩa trị giá 500.000 đô la. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Well Fargo đã nói rõ với giám đốc của Crocker "Nghe này, đây không phải một vụ sáp nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Well Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - trong đó gần hết những thành viên điều hành cấp cao.

Một ví dụ khác là Nucor, công ty Fortune 300 và là nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ.

Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người từ đầu không có những đức tính này.

Đức tính của người nông dân là gì?

Những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào việc, không chút màu mè. Những câu nói như "Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã chuyển thành "Phải cuộn mấy tấm thép lại", và "Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài.

Jim đúc kết : "Con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, đó mới chính là tài sản quý nhất"

NHƯ THẾ NÀO LÀ KHẮC NGHIỆT

Có 3 nguyên tắc kỷ luật thực hành cần phải theo

Nguyên tắc 1:  Khi còn do dự, đừng vội tuyển, hãy tiếp tục tìm kiếm. 

Nhà sáng lập của HP đã mang lại cho Jim một quy luật bất biến của khoa học quản trị là "Luật Packard" : "Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trường này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại".

Vì tuyển dụng rất khó khăn, nên việc tìm người luôn đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí cao. Facebook và Dropbox còn sử dụng một quy trình tuyển dụng ít người biết đến tên gọi là Searchlight để tìm người phù hợp: những cuộc gặp ngắn tầm 30 phút, vui vẻ với âm nhạc, đồ uống và cả quà tặng - cứ 15 phút thì có một chiếc iPad được trao thưởng.

Ngoài ra, một số liệu bạn nên biết: tuyển thông qua giới thiệu (referral) là tốt nhất. Các vị trí tuyển qua cách này sẽ tăng 25% lợi nhuận và giảm 20% tỉ lệ nghỉ việc so với tuyển dụng thông thường.

Nguyên tắc 2:  Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay

Đây có lẽ là một trong những quy luật giữ cho môi trường luôn luôn khắc nghiệt, ai chinh phục thách thức được tưởng thưởng, ai không làm việc hiệu quả sẽ ra đi. Quy luật này cũng không khác mấy với cách mà Jack Ma Yun đã làm tại Alibaba.

Yahoo CEO Marissa Mayer đã sa thải một vị trí rất cao ở công ty là COO, Henrique De Castro - cựu nhân viên Google chỉ sau 15 tháng được thuê, chấp nhận đền bù 20 triệu USD cổ phiếu. Trong ghi chú gửi cho nhân viên, Mayer đã viết:

Trong suy nghĩ của tôi, rất khó khăn để quyết định COO của chúng ta - Henrique de Castro - nên rời khỏi công ty.

Một câu ngắn gọn nhưng phần nào nói lên tính cách quyết liệt của CEO, khi cần phải hành động sẽ hành động. Recode đã phiên dịch ý của câu này này

Một cách trung thực và thắn thắn, tôi hy vọng mọi người sẽ quên đi việc tôi đã thuê, trả cho anh ta quá nhiều và không hành động sớm hơn khi mọi việc không tốt.

Jim đã nhận định về khía cạnh là người quản lý

Chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi.. nhưng tình hình không hề cải thiện. Thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho tới khi người đó tự động nghỉ việc (thật .. may mắn quá!) hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta sẽ tự hỏi:"Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?"

Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất được khích lệ bởi hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.

Tôi có dịp làm việc với một bạn đồng nghiệp tên là Phượng Bùi, một trong những bạn Sales giỏi nhất mà tôi biết. Công việc Sales luôn đòi hỏi nỗ lực rất lớn, yêu cầu số một luôn là "đủ số" - cam kết về doanh thu.  Tôi hỏi bạn ấy : "Nếu trong team của Phượng có một bạn không đạt KPI, theo nguyên tắc thì bạn ấy phải ra đi. Hiển thấy như thế là rất tàn nhẫn, không thể vì một lần mà ngay lập tức sa thải. Phượng sẽ hành động thế nào?"

Phượng trả lời : "Em luôn cho bạn ấy rất nhiều cơ hội chứ không phải chỉ một lần. Nếu có nhiều cơ hội mà bạn ấy vẫn không thể đạt được thì nếu có cho nghỉ cũng là tâm phục khẩu phục".

Người Việt Nam nói chung, cái gì cũng nên "có tình có lý", hoàn toàn KPIs thì e là cũng khó. Chúng ta cần thời gian để chọn được người thích hợp. Nhưng bao nhiêu lần thì đủ? Bao nhiêu thời gian sẽ cho chúng ta biết là người đó không thích hợp? Bạn hãy tự hỏi 2 câu hỏi

1. Nếu bây giờ bạn có cơ hội tuyển người này lại thêm một lần nữa, bạn có tuyển không?
2. Nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?

Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất

Philip Moriss, công ty sở hữu thương hiệu thuốc lá Marlboro - thương hiệu thuốc lá bán chạy số 1 thế giới - vào những năm 1960 có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Joe Cullman, lãnh đạo của công ty lúc đó xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài.

Ông đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường quốc tế. Weissman kể lại cảm xúc lúc đó: "Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa."

Như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lã bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.

Kết luận: Ý tưởng "con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng .. khó thực hiện. Câu chuyện của Maxwell tại Fannie Mae mà Jim kể lại vào thời điểm Fannie Mae đang thua lỗ mỗi ngày 1 triệu USD cộng với số nợ 56 tỉ đô la  sẽ là một câu chuyện thích hợp để kết thúc bài viết

Khi Maxwell trở thành tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mea. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: "Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả."

Maxxell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: "Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: "Chúng tôi có một câu nói với nhau 'Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae'. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa" 

Dick Cooley của Wells Fargo  và David Maxwell đều thể hiện ý tưởng đưa con người đi trước công việc, tầm nhìn, chiến lược, chiến thuật, tổ chức công ty, trước công nghệ. Họ đã  phát biểu: "Tôi không biết chúng tôi đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ câu hỏi thích hợp, và dẫn dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa công ty này thành vĩ đại" 

Tương lai của màn hình chạm

Samsung đã sản xuất Tivi, smartphones, tablets và cả đồng hồ thông minh - smartwatch - nhưng công ty Hàn Quốc chưa muốn dừng lại cho tới khi họ bao phủ toàn thế giới bằng màn hình chạm (touchscreen). Thông điệp từ video mới được đăng tải trên website công ty, cho chúng ta thấy tương lai - khi mọi thứ, kể cả cốc cafe cho tới kính xe hơi được cảm biến trên từng pixel.




Samsung là nhà sản xuất màn hình số 1 trên thế giới, họ tưởng tượng tới một ngày màn hình của họ xuất hiện trên mọi thứ. Video đã chạm tới một ý tưởng (concept) được gọi là "The Internet of Things"  - cụm từ của dân công nghệ nói về việc họ kết nối mọi thứ xung quanh họ với Internet. Một loạt các công ty như SmartThings, Nest hay cả Cisco cũng đang làm để cả thiện mọi vật dụng bằng cách kết nối chúng với Web.

Nếu bạn xem bài viết Tương lai của Màn hình đa chạm, Digital Display với Corning và Microsoft, những ý tưởng của Samsung cũng không có gì quá mới, nhưng cũng đủ để nhắc nhở chúng ta rằng những điều này không còn quá xa nữa.

SCRUM SEO cho website lớn có gì đáng lưu ý?

Hơn 1 năm trước, khi cùng với Ninh trình bày về cách ứng dụng triết lý phát triển phần mềm cho SEO với chủ đề: Scrum SEO tại Barcamp Saigon, tôi chưa từng nghĩ tới mình sẽ tiếp nối công việc, những khó khăn và thử thách mà bạn ấy đang gặp phải tại cùng một dự án.

Với các công ty internet lớn khác tại Việt Nam, mặt trận SEO luôn là một mặt trận khốc liệt. Sau vài tháng vật lộn với nhiều khó khăn ở pharse 1 của Scrum SEO, một dự án của tôi đã cán mốc đầu tiên của mình về visit, đạt mục tiêu trước dự trù 2 tháng.

Thực hiện SEO cho Website lớn có gì đáng lưu ý? 

Một số bạn SEO nói rằng mình đang làm tất cả các công việc về SEO tại công ty đang làm việc. Có lẽ đó là một công ty quá nhỏ! Với những website có vài triệu webpage, để làm được điều đó bạn sẽ phải có bộ phận phát triển sản phẩm, nội dung và kể cả reporting riêng.

Bạn đang cười vì cho rằng report có gì đâu mà cần bộ phận riêng? Trong dịp gặp Nam Phạm, đến từ Viglink - A startup funded by Google Ventures, First Round Capital, Softtech VC and Emergence Capital Partners - cho biết khoảng một nửa resource được tập trung vào việc phân tích dữ liệu, xử lý log. Nếu bạn SEO mà tôi vừa đề cập đang làm tại một công ty cỡ bự thì điều đó còn tệ hơn vì bạn ấy không có sự hỗ trợ tối thiểu trong công việc để di chuyển một quả núi.

Làm thế nào để bạn thực hiện SEO thành công trong môi trường như vậy?  Rick DeJarnette, SEO in-house tại MSN.com cho biết :"Bạn phải hiểu rõ vai trò của bạn, những gì bạn được mong đợi, những gì bạn có thể đạt được và quan trọng nhất bạn phải biết cách để hoàn thành công việc. Chắc chắn bạn phải có nhiều kỹ năng SEO và kiến thức căn bản nhưng có lẽ quan trọng hơn bạn cần có kỹ năng giao tiếp tốt."

Bạn sẽ tự hỏi vì sao Rick lại nói kỹ năng giao tiếp là quan trọng nhất? Vì hầu hết các phần công việc quan trọng nhất của bạn chỉ là một phần nhỏ trong các website lớn (thậm chí rất nhỏ). SEO đóng vai trò chiến lược nhiều hơn chiến thuật. Những phần công việc chiến thuật bạn sẽ được các nhóm khác thực hiện.

Brian Provost cho biết có 10 bộ phận liên quan khi bạn thực hiện SEO cho doanh nghiệp lớn, trong đó có 4 bộ phận khá gần với trường hợp của tôi. Chia sẻ về 4 bộ phận này sẽ giúp bạn hình dung rõ hơn, không chỉ tại Việt Nam mà còn trên thế giới qua các trường hợp của MSN, Yahoo, AOL để bạn thấy sự khác biệt hoặc tương đồng trong cùng một công việc.

Executive support - Hỗ trợ của lãnh đạo cấp trên
David Roth- Sr. Director, Search Marketing for Yahoo! khi chia sẻ 3 yếu tố mang lại thành công, Executive Support là yếu tố đầu tiên được đề cập. Tại các doanh nghiệp lớn, nếu thiếu sự hỗ trợ về nguồn lực từ cấp trên thì bạn chỉ có nước làm SEO bằng .. niềm tin.

Người mà ông muốn đề cập ở đây là Blake, hiện đang là CEO tại GoDaddy. Yahoo đã thuê Blake Irving làm giám đốc sản phẩm (Chief Product Officer) cho Yahoo vào thời điểm đó. Blake vốn là một fan cuồng nhiệt của SEO.  Trong khi có rất nhiều vấn đề cần quan tâm, Blake đề cập về SEO trong mọi sự kiện All-hand-meeting - họp toàn công ty, cũng như trong các buổi họp về kinh doanh. Chính sự hỗ trợ đó là yếu tố mang lại dấu ấn lãnh đạo của Blake trong rất nhiều sản phẩm khác nhau tại Yahoo.

Tại Project Lana, Tech đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Đó là xương sống của hầu hết các hoạt động liên quan. Ngon Pham, Technical Architect & CTO tại Project Lana cho biết : "Với các doanh nghiệp Internet, nếu đội ngũ công nghệ mạnh sẽ tạo ra những lợi thế so với đối thủ. Ví dụ với ứng dụng về xử lý ngữ nghĩa để biết được trong một bài viết tại Webtretho đâu là danh từ, đâu là danh từ riêng, đâu là động từ không phải đội ngũ nào cũng làm tốt. Với một đội ngũ chủ chốt (core team) từ 3-5 người trình độ giỏi hơn so với đội ngũ đối thủ, thì team đó cũng sẽ mạnh tương ứng".

Cũng vì mức độ quan trọng đó, đội ngũ kỹ thuật lúc nào cũng ngập trong các yêu cầu từ nhiều bộ phận.  Nếu bạn không được hỗ trợ từ cấp trên, ưu tiên nguồn lực cho hoạt động SEO, bạn nên dành thời gian lên chiến lược hoành tráng, kế hoạch thật cụ thể rõ ràng rồi .. qua công ty khác trước khi nó được thực hiện.

Product Manager
Cầm lái trong cuộc đua đường dài về SEO tương tự bạn là một vận động viên đua mô tô trên Quốc lộ 1A mà không có cảnh sát mở đường. Tai nạn có thể xảy ra bất cứ lúc nào!

Đột nhiên bạn nhận ra số lượng lỗi mà bạn đã cố gắng giảm đi lại tăng trưởng 7 lần vì quyết định nâng cấp phiên bản mới hơn của phần mềm đang sử dụng.  Té ra những phần tối ưu của bạn không tương thích với phiên bản đó. Hoặc công ty sắp chuyển sang dạng thiết kế giống Pinterest, cuộn vô tận mà bạn không hề hay biết, trong khi đã được cảnh báo của Matt Cutts nếu sử dụng quá mức sẽ ảnh hưởng tới việc index.

Để tránh gặp trường hợp này, SEO nên có mặt trong các hoạt động thay đổi sản phẩm hay thiết kế.

Tôi gặp một trường hợp hy hữu: sản phẩm của Google gây ra lỗi cho SEO khi nâng cấp DFP để quản lý các banner quảng cáo thay ra cho OpenX. Sản phẩm này gây ra một loạt các lỗi 404 vì Google bots không thể thực thi các liên kết trong phần mã code quản lý banner.

Các đoạn mã Javascript của DFP gây ra lỗi.

Google từ 2011 đã thực thi được Ajax và Javascript để index các nội dung. Đó chính là nguyên nhân gây ra lỗi. Bạn có thể chọn cách đơn giản nhất: thêm một dòng vào file robots.txt để block hết các liên kết này.

Cũng có khi Product Manager không hợp tác với bạn. Giả sử bạn muốn thay đổi đường dẫn (URL) nhưng sau 6 tuần thì bạn vẫn chưa làm được vì còn đang bận phải tranh luận với PM với những thử thách như là:

1. Bạn lấy gì đảm bảo hiệu quả khi thay đổi điều này? Có đo được không? Nó tác động bao nhiêu phần trăm vào hiệu quả SEO?
2. À không chứng minh được trước khi thực hiện nhưng bạn nói đây là cách tốt nhất, thế bạn có tài liệu nào nói vậy không? 
3. Tài liệu bạn đưa dẫn nguồn từ website nào? Website này có tin cậy được không?
4. Có data nào chứng minh không? 
5. À, có data hả, nhưng cái này nghiên cứu của nước ngoài không tính. Thế có nghiên cứu nào ở Việt Nam không?
6. Tại sao Nguyễn Kim, Thế giới di động hay Lazada không làm theo cách này?
7. Tại sao Amazon không làm giống mình?  - Tôi ước gì mình biết vì sao Amazon không tuyển bạn này về làm PM!!

Tại sao, tại sao.. mãi thì có lẽ nên làm việc khác tốt hơn. Chuỗi hoạt động thuyết phục, năn nỉ, lạy lục đó sẽ làm nhiều người nản chí. Thuyết phục người khác là một trong những kỹ năng quan trọng mà có lẽ nhiều bạn SEO [kể cả tôi] còn chưa làm tốt.

Vì sao bạn gặp nhiều khó khăn đến vậy khi làm SEO cho một doanh nghiệp lớn? Simon Heseltine, SEO Leader and head of organic search cho tất cả các sản phẩm AOL và Huffington Post Media Group như Engadget, Huffington Post, and Daily Finance sẽ cho chúng ta biết đôi điều.

Bụt chùa nhà không thiêng

Đây là tình trạng đáng buồn khi một số vị trí của SEO không tạo dựng được tên tuổi của họ nên những gì họ nói không được lắng nghe với nhận thức: "nếu anh giỏi thì anh đã không làm ở đây". Nhưng với chuyên gia đến từ bên ngoài họ sẽ lắng nghe và thực hiện những điều được tư vấn.

Điều này có thể là một trải nghiệm rất bực bội cho đội SEO trong công ty, nhưng cũng có thể là một cơ hội để thúc đẩy công việc hiện tại. Các bạn in-house chắc chắn sẽ được tham gia trong việc chọn lựa trong khả năng, để biết rằng agency hoặc đơn vị tư vấn được thuê là những những biết rõ những gì họ đang làm và là người họ có thể hợp tác được.

Bất cứ một chuyên gia tư vấn nào cũng muốn biết một số thông tin từ những chuyên gia nội bộ. Đó là cơ hội tuyệt vời để nói chuyện và đẩy nhanh các dự án đang bị đình trệ. Nếu mọi việc thuận lợi, đó cũng là cách để bạn được xác nhận về mặt chuyên môn từ các chuyên gia bên ngoài.

Tech Manager

Bản thân tôi là người kinh qua nhiều dự án SEO khác nhau, luôn thấy rằng công việc bị tắc ở phần việc liên quan tới kỹ thuật rất nhiều. Có thể nói nếu thiếu đội ngũ Tech hiện tại của Lana,  kết quả mà chúng tôi đang có sẽ không bao giờ đạt được.

Không có gì ngạc nhiên khi Brian Provost cho rằng việc đầu tiên SEO Lead phải làm là yêu cầu nguồn lực kỹ thuật. Nếu bạn muốn cải thiện hiệu quả SEO nhưng task của bạn lại nằm trong hàng đợi vô tận và đá bóng qua lại thì kế hoạch của bạn đã chết từ trong trứng nước.

Vì sao đội ngũ kỹ thuật lại quan trọng như thế? Hãy đi vào cốt lõi! Có nhiều cách để chia công việc trong SEO. Một trong những cách phổ biến nhất là chia thành 2 giai đoạn:

1. Onsite - những thay đổi trên website. Đây là những thay đổi cần có đội ngũ chuyên nghiệp thực hiện, vì bạn không đủ hoặc không muốn tự tay làm - nếu bạn có thể. Giai đoạn này thường là tối ưu những gì chưa tốt và sửa chữa các lỗi về SEO. Trong cuộc chạy thi đường dài, nếu cơ thể bạn có quá nhiều bệnh: bệnh tim, bệnh gan, bệnh phổi.. thì bạn nên chữa bệnh trước. Quá nhiều bệnh thì đừng ham thi thố làm gì. 
2. Offsite - những tác động từ phía ngoài website. 

Hợp tác
Với trường hợp của tôi, may mắn có sự hỗ trợ của cấp trên lẫn của Tech, đáp ứng những yêu cầu được nhận xét là "yêu cầu quá cao, quá cầu toàn",  chúng tôi mới có cơ hội chữa được căn bệnh kinh niên của mình khi đặt chân lên đường đua.

Duong Dang, người trực tiếp thực hiện một số công việc Onsite cho biết: "Khó khăn lớn nhất thường là do sự hạn chế của hệ thống và mã nguồn mình đang sử dụng, hiện tại là VBB có ràng buộc rất nhiều. Bạn phải chơi bóng trong một khoảng không rất hẹp nên tốn rất nhiều thời gian research thêm để có các giải pháp tốt nhất có thể.

Ví dụ như vBB có sẵn một component là tag, khi dùng chung với plugin vBSEO nữa thì giải pháp thành ra phức tạp. vBullentin cũng khuyên mình không nên dùng VBSEO rewrite tag khi có nhiều nội dung tag. Ngay cả website của vbSEO cũng không làm điều đó. Nhưng chúng ta vẫn muốn cách tối ưu tốt nhất có thể nên cần phải tìm giải pháp hiệu quả nhất."

Không hợp tác
Nhưng với những trường hợp không may thì sao? Bạn Ninh có chia sẻ "Không bao giờ đồng ý với từ "không" của tech: với các hệ thống lớn, không một chuyên gia SEO nào tự tin tự sửa lại các phần onsite, cũng như hiếm có một công ty nào lại giao phần này cho cho họ [chuyên gia seo] vì tính phức tạp, bảo mật và ảnh hưởng lớn đến người dùng. Bạn phải đủ tự tin để từ chối từ "không": không làm được, ảnh hưởng perfomance, phức tạp, tốn thời gian, hệ thống không support được... Nếu bạn không làm được điều này, xin lỗi, bạn không thể làm SEO cho BIG SITE!"

Bạn không đồng ý với Tech, Tech cũng không đồng ý với bạn vì họ thấy không cần thiết. Bạn sẽ làm gì? Nhờ cấp trên phân xử phải không. Nếu cấp trên của bạn nói không, công việc SEO của bạn kể như "xong".  Nếu bạn may mắn, sếp OK, mình nên làm. Tech ok, mình sẽ làm.

Cuối cùng Tech chưa làm vì lý do không đủ nguồn lực. Họ không nói là không làm, nhưng từ từ đã, giờ có người đâu, qua tết rồi mình tính. Gây chiến tranh không mang lại hạnh phúc gì cho bạn đâu!

Khi nói chuyện với một bạn CTO về chuyện hợp tác, bạn ấy nói lập trình viên Việt Nam rất đặc biệt, có nhiều lý do để họ không làm. Bạn Võ Luân, nói về tâm lý của người làm kỹ thuật:

Không muốn làm là vì không biết làm cái đó được cái gì, có lợi gì cho mình và cho team, có lợi gì cho biz hay chỉ đơn thuần là đẩy 1 cái task xuống với 1 câu đơn giản: cài xong cái đó trong 1 ngày.

Những cái task rất là ất ơ loại ấy mình chả hiểu cài để làm gì, chiến lược ra sao trong khi mình còn những công việc thường nhật của mình hoặc những dự án mà mình đang theo.

Cách giải quyết:  khi bắt đầu 1 công việc to nào đó cần tech vui lòng đưa tech team vào buổi kickoff để nắm tinh thần. Tech team tuy có thể linh động tốt trong nhiều trường hợp nhưng cũng rất khó chịu khi cái gì đó từ đâu rớt xuống.

Em xin lỗi trước khi nói câu này: các anh làm sếp đừng nghĩ cấp dưới của mình chỉ là những cái tool như con vít, cờ lê mà các anh có thể vứt, liệng đi đâu thì đi. Hãy nghĩ cấp dưới của mình là đồng đội sẽ hỗ trợ mình làm 1 điều to lớn nào đó và mình là người chịu trách nhiệm dẫn dắt tất cả đến đích 1 cách đẹp nhất. 

Sếp cũng là người và lính cũng là người. Cả 2 chỉ khác nhau ở 1 điểm duy nhất đó là phạm vi trách nhiệm mà thôi.

Mang câu hỏi làm sao làm việc với Tech hiệu quả lên IT Leader Community, Nguyễn Hoàng, một cựu Systems Architect của Xerox Corp. chia sẻ

Phân định rõ chức năng (ngay cả trên văn bản để khi cần có thể dựa vào đó để bàn bạc, đánh giá hay khiếu nại). Nếu tình hình chưa sáng tỏ, các vướng mắc lâu nay tồn đọng, thì nên có một cuộc giao lưu cởi mở. Kết quả có thể là một thứ "hợp đồng hợp tác" (nghiêm túc nhưng chữ nghĩa nhẹ nhàng, thoải mái thì vui hơn). Đằng sau đó là tôn trọng chuyên môn và chức năng của nhau, một thứ "tương kính" (mutual respect) là rất cần. 

Qui định về giao việc, nhận việc càng minh bạch, qui củ càng tốt. Thí dụ: một loại "request for services" để cho việc yêu cầu nghiêm túc và rành mạch. Một trong các trở ngại là cái tâm thức người Mĩ gọi là: "them and us", nên cố gắng tạo ra cái văn hóa "một công việc khi đã đồng ý thực hiện đó là công việc chung" (we are in it together). Văn hóa đó và thái đô ứng xử phù hợp, sẽ giúp hạ thấp các rào cản trong quan hệ, trong nhận chịu trách nhiệm, trong chia sẻ thành bại. 

Lãnh đạo các cấp cần quan tâm khả năng và nỗ lực trao đổi, thảo luận giữa các nhóm. Kĩ năng nói và nghe, biết nói và biêt nghe sẽ giúp khai thông nhiều thứ. Đôi khi vì không thật sự hiểu nhau mà đâm ra rắc rối. 

Qui trình giải quyết khi có vấn đề cũng giúp tránh các va chạm cá nhân (nhưng có khi còn làm căng hơn :)): qui trình "leo thang" (escalation) theo các cấp quản lí khi vấn đề không giải quyết được ở cấp dưới.

Túm lại, hành xử một cách chuyên nghiệp, có qui củ mà không bỏ qua nhân tính là một nghệ thuật. 

Anh cũng giải thích thêm

Cứ mỗi lần mình phải nhắc đến qui trình, đến các "forms", các "request", rồi "approvals"... là mình ngại kinh khủng lắm, vì nếu không làm đúng, chỉ hình thức thì mấy thứ đó chỉ làm tăng cái chất quan liêu bàn giấy thêm. Hậu quả là người trong cuộc sẽ chán ngán chúng thêm. Lợi bất cập hại.

Thế nhưng quan tâm và làm đúng, chúng sẽ giúp công việc giải quyết được, bằng không thì ít gì chúng sẽ giúp làm rõ các lỗ hổng trong qui trình quản lí.

Anh Hải Phạm chia sẻ nếu gặp trường hợp này : "Điểm mấu chốt ở đây anh thấy mình cần cho tầng cao của mình biết rõ đang gặp khó khăn và không thể hoàn tất công việc nếu nó không được giải quyết. Tầng cao quan tâm vấn đề hiệu quả hệ thống và luôn muốn quản lý cấp trung hiệu quả thì họ sẽ ảnh hưởng đến cấp tech ngang với em. Khi đó trách nhiệm sẽ về tech leader. Ít nhất tech sẽ điều chỉnh lại cư xử cho hợp với trách nhiệm. Chuyện giao tiếp thoải mới một phần nhờ vào cách tổ chức và mối liên kết các bộ phận và ràng buộc lẫn nhau. Mất ràng buộc & liên kết từ một phía rất khó thay đổi."

Nhưng có lẽ với người Việt Nam, có lẽ lý do là "định hướng lớn và các "mũi tấn công" chưa đồng nhất với nhau. Từ đó dẫn đến độ ưu tiên cũng khác nhau" nên tốt nhất là "thử cách làm rủ rê tầng cao hơn mình và tầng tech ngang cấp với mình ăn trưa tìm cách gỡ" là một lời khuyên khả thi từ anh Hải Phạm.

Cách làm việc tại Yahoo
Tại Yahoo, khi sản phẩm hoàn thiện và phát hành, nhóm lập trình cho dự án đó sẽ được sang các dự án khác. Vì thế, cho dù website đó có thân thiện với SEO hay không, nó vẫn ở tình trạng đó cho tới khi được thay thế bằng một phiên bản mới hơn.  Thay vì kiểm tra lại các sản phẩm hiện tại và tối ưu các phần SEO (audit-and-retool), họ kết hợp với đội ngũ làm sản phẩm trong suốt quá trình thiết kế và xây dựng.

Quy trình phát triển SEO tại Yahoo

Họ sẽ tham gia vào giai đoạn đầu tiên và cuối cùng của phát triển sản phẩm. Bí quyết của họ là ưu tiên một số lượng nhỏ các công việc quan trọng - ít nhưng chất - mà họ biết rằng sẽ mang lại sự khác biệt. Bạn hãy để ý trong hình trên để thấy từng bước từng bước họ tối ưu sản phẩm.

Yahoo có quy trình SEO rất khác so với Project Lana. Webtretho là sản phẩm đã có hơn 10 năm, dựa trên nền tảng là forum vBulletin. Mặc dù có những lợi thế nhất định về đội ngũ kỹ thuật nhưng không thể một sớm một chiều thay thế bằng một nền tảng khác hoàn toàn khác hẳn. Vì thế, cách tiếp cận audit-and-retool lại là cách phù hợp với tình hình hơn cả.

The Business Development Manager

Nếu bạn phối hợp được với bộ phận kinh doanh, những người có quan hệ sâu rộng với nhiều thương hiệu lớn, bạn sẽ có được những liên kết từ các website khủng mà không một hoạt động SEO thuần túy nào sánh được. Một giám đốc kinh doanh có thể giúp bạn làm link building hiệu quả bằng 10 bạn làm SEO.

Phối hợp với họ, cung cấp thông tin vì sao nên liên kết với các website khác, bạn sẽ có sức mạnh từ công ty chứ không chỉ là bộ phận SEO của mình.

Một phần cực kỳ quan trọng trong SEO nhưng không nằm trong các bộ phận nói trên là content. Với trường hợp của Project Lana thì đây là công việc liên qua tới rất nhiều bộ phận khác nhau, từ Writer đến Social Media, PR.

Content
Trong lần cập nhật mới nhất của mình, Google đã cho chúng ta biết : "In general, webmasters can improve the rank of their sites by creating high-quality sites that users will want to use and share". Với một website như Webtretho, nội dung đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng.

Khi tôi viết trong bài trước đây: "Làm việc với doanh nghiệp enterprise sẽ là một câu chuyện khác hẳn. Bạn sẽ thừa hưởng một tài sản lớn từ việc đầu tư vào viết nội dung chất lượng, thông tin nghiên cứu thị trường, dữ liệu về ngành.. từ nhiều năm trước. Vấn đề cần bạn giải quyết là sử dụng tài sản đang có một cách hiệu quả" chỉ nói lên một phần vấn đề.

Webtretho có một tài sản khổng lồ về nội dung do người dùng đóng góp. Đây chính là vấn đề tôi gặp phải! Cái gì quá cũng không tốt, rượu ngon đến mấy mà uống mãi cũng say. Hãy tìm chủ đề "mang thai tháng đầu" trên Webtretho, bạn sẽ thấy 439.000 kết quả liên quan.

Cùng một chủ đề, có rất nhiều lời giải 

Trong số hơn 439k kết quả này có rất nhiều thông tin bị nhiễu, những trao đổi không đáp ứng được nhu cầu tức thời của người tìm kiếm vì sự đa dạng do nội dung người dùng đóng góp.

Làm thế nào để đọc hết các nội dung đó? Làm thế nào để chọn được nội dung nào quan trọng cần đọc trước, nội dung nào có thể đọc sau? Làm thế nào để bỏ qua các trao đổi không có thông tin? Câu trả lời sẽ không dễ dàng chút nào.

Làm thế nào để thực hiện SEO thành công cho doanh nghiệp lớn

Robin Aguilar Francis -  Senior Manager, Search & Social cho Autodesk - cho biết thách thức lớn nhất để thành công trong công việc:

Sẽ không có ai cho bạn biết rằng phần công việc lớn nhất của bạn là đào tạo mọi người, từ trên xuống dưới bạn làm cái gì, tại sao nó quan trọng và làm sao để các bộ phận khác có thể tự làm cho chính họ. Tôi đã nghĩ rằng tất cả những gì bạn cần làm là thuyết phục từ cấp cao nhất.  Kinh nghiệm cho tôi thấy bạn cần phải cho tất cả mọi người trong toàn bộ tổ chức có mong muốn học hỏi cho chính họ. SEO là công việc của tất cả mọi người.

Bài viết của Rick DeJarnette, SEO tại MSN.com sẽ là một trích dẫn rất ý nghĩa cho bài viết: "Để thực hiện SEO thành công cho doanh nghiệp lớn, bạn cần rất nhiều thứ. Bạn cần sự thông minh, thông thạo trong ngành, sẵn sàng học hỏi và tháo vát để có được những thông tin về kỹ thuật tốt nhất (những thứ thường xuyên thay đổi theo thời gian). 

Bạn cần phải sẵn sàng làm việc với nhiều người để hoàn thành nhiệm vụ. Cho họ thấy bạn tôn trọng học (cho dù vài người không được như thế), cung cấp thông tin và công cụ họ cần để thành công, và khi thành công nên cho họ và sếp của họ biết rằng những việc họ đã đóng góp và có ý nghĩa thế nào."

Cuộc đua chỉ mới bắt đầu

Khi nhìn lại các bạn cùng ngành, những chiến binh có nhiều năm chuẩn bị thì có lẽ cuộc đua của tôi chỉ mới bắt đầu. Dưới đây là thống kê số lượng backlink của các bạn trong ngành, họ đã phát triển trong 2-3 năm liên tục với tốc độ đáng nể. 

Hầu hết chúng ta đều học được rằng: bạn chỉ cần tập trung vào 20% công việc, bạn sẽ đạt được 80% hiệu quả. Đó chính là quy luật Pareto huyền thoại, hay thường gọi là 20/80. Chúng ta có thể suy luận: hãy tìm ra 20% công việc ảnh hưởng 80% kết quả SEO.

Áp dụng quy luật này vào cuộc sống, chúng ta chỉ làm 20% các task quan trọng nhất để đạt được 80% thành quả.  Done better than perfect.

Theo tôi, suy nghĩ đó là chưa chính xác trong trường hợp này. Tôi sẽ giải thích bằng một quy luật khác gọi là quy luật 10.000 giờ tương đương với 5 năm làm việc. Quy luật này nói rằng, bạn phải mất tối thiểu là 10k giờ để trở thành chuyên gia trong một lĩnh vực nào đó. 

Điều này có thể hiểu như thế nào? Ai đã đạt 10k giờ làm việc SEO mới có đủ khả năng trở thành expert. Josh Kaufman trong video dưới đây cho biết chỉ cần 20 giờ để cải thiện và làm tốt một việc, nhưng mất tới 10 nghìn giờ để trở thành người "có số má" trong những ngành chuyên biệt.



Có gì khác nhau giữa một bạn làm SEO nghiên cứu trong 20 giờ so với 10k giờ? Khác biệt có lẽ là rất nhỏ. Đây là hình ảnh Josh Kaufman cho chúng ta thấy sự khác biệt đó:

Hầu hết các bạn làm SEO đều biết một số điều cơ bản giống nhau: cần tối ưu title, description, url, h1..  Ngoài các điểm cơ bản rất giống nhau đó, sẽ có những chi tiết nhỏ hơn nữa, chi tiết hơn nữa.

Nhưng liệu nó có cần thiết phải làm không, khi kết quả chỉ có thêm một sự khác biệt nhỏ? Sự khác biệt rất nhỏ đó sẽ giúp một ca sĩ trở thành những ca sĩ hàng đầu hay hacker đầu tiên tìm ra lỗi bảo mật nghiêm trọng chứ không phải đám đông còn lại. Người ta luôn giống nhau ở những điều lớn lao, họ chỉ khác nhau ở chi tiết.

Tại Olympic London 2012, Usain Bolt - vận động viên người Jamaica đã có một buổi chiều thi đấu vô cùng xuất sắc đưa anh trở thành huyền thoại trong làng điền kinh thế giới vì anh đã chạy nhanh hơn người kế tiếp 0.12 giây. Anh kết thúc 100m chạy với chỉ 9.63 giây so với  Yohan Blake mất  9.75 giây.

Trong cuộc đua marathon lên top của Google, chỉ kém hơn một chút bạn sẽ phải ở lại phía sau. Số 2 không bao giờ là Số 1. 

Hãy luôn hoàn thiện và tiến về phía trước!